TCL集團摘帽在望 2008年回歸健康

　　一元復始。走過初期國際化的低潮期，對于TCL來說，2008年或將是其嶄新層面上的國際化元年。

　　新出爐的2007年TCL年報顯示，剔除可轉換債券公允價格變動之后，去年公司實現整體盈利達3.10億，并將實現摘 “ST”帽子的預期。在TCL國際化進程回暖的過程中，李東生作為TCL集團的領軍人物，對于企業國際化有深刻的反思，對其他想走出國門的中國企業有一番發自肺腑的“忠言”相贈。

　　3月14日，《華夏時報》總編輯水皮與全國人大代表、TCL集團董事局主席李東生就TCL國際化3年過往后的“重生之路”，進行了一場深入對話。

　　歐洲業務重組漂亮翻身

　　水皮：TCL在歐洲的業務重組進行得很順利，基本上很低調就處理掉了，現在來看重組的效果還不錯，你們是怎樣做到的？經過重組之后的歐洲業務中心有哪些變化？

　　李東生：我們當時在選擇歐洲的重組方案的時候，兼顧了社會責任和重組成本，是多方面的考慮。當時決定重組的時候，為了避免法國公司的惡性破產，采取了比較平穩的重組方案。當時我反復思考如何重組，也進行了反復的方案評估，在各個方案間的取舍是很困難的。對于TCL來說，可以承受一次重組的成本，但是很難再次承受。

　　在實施重組方案的過程中，我們在企業內部進行了大的人事調整，歐洲的團隊人員數量減少了，歐洲業務中心很多的工作都減少了，比如實施“無邊界集中”的離岸經營模式，一些服務和支持性工作主要由中國總部這邊來發展。

　　對歐洲的供應鏈我們也進行了改進。新歐洲業務中心一成立，就撤銷了分散在歐洲各國的8個倉庫，實行工廠生產到客戶終端接貨的按單操作，倡導零庫存管理。

　　我們面向歐洲的產品主要由當地的工廠生產。比如，波蘭生產基地生產和交付產品，而波蘭工廠的零配件則由中國這邊提供，在這個流程中間，大部分的庫存就不存在了，成本大量節約了。

　　依托全新的歐洲業務平臺我們借助“無邊界集中”的經營模式，在組織結構、運營成本、供應鏈整合等方面狠下工夫，最終推動歐洲業務走出困境。

　　水皮：TCL重組歐洲業務與明基的結果完全不同，我記得當時，在一次論壇上，你向宏碁的施振榮請教歐洲的業務重組問題，但是他并沒有給你答案，現在你們重組業務成功了，而明基則退出了歐洲市場。

　　李東生：我們是邀請過他來做TCL國際化的顧問，但是他當時沒有答應，他當時跟我說，以后有什么事，可以保持溝通。我估計明基可能相當長一段時間內都很難重返歐洲。

　　水皮：在TCL重組歐洲業務的時候，最大的負擔是什么？你們又是如何解決的？

　　李東生：裁減人員的經費是最大的負擔，當時歐洲業務中心有400多名員工，按照歐洲國家的相關法律規定，我們在重組協議里需要對被裁人員支付高額的補償費用。歐洲的工會勢力很強大，它會跟你談很多額外的補償條款。如果不能滿足他們的額外補償條款，那談判的時間就會拉長，最終的結果還是會增大重組的負擔。

    在開始重組的時候，我們是決定留用一部分人員的，但是談判時間太長，談判變得更加復雜，最后選用一次性裁員，補償所有人員，然后再返聘部分人員的方式完成了人員重組。在整個重組過程中，我們付出的人工費用大概在8000萬歐元（折合人民幣8億）左右。

    重組之后，我們目前在歐洲多媒體和通信業務兩個中心一共有160多人，其中包括深圳業務平臺和在歐洲工作的員工，較之前的400多人的團隊縮減了三分之一。

　　另外，雖然整個組織隨著重組開始，都已步入有序的狀態中，但還是要有資金投入去維持這個系統的運營，這部分的費用支出也相當大。

　　還有一個是，重組完成后銷售模式的改變，導致原來的庫存、客戶和售后服務等都面臨新的調整，對該部分系統原有體系的調整也造成了相當大的損失。一些主要的經銷商要重新逐個去談。最終為了完成本次重組，我們總共付出了大概2.3億到2.4億歐元費用，這其中包括經銷商變動帶來的損失。

　　水皮：這部分損失的經銷商現在有沒有全部回歸？對TCL在歐洲的銷售有沒有帶來影響？未來在歐洲市場上是否還是以運作湯姆遜品牌為主？有沒有想過導入TCL品牌。

　　李東生：一些大的經銷商基本上都已經談成。目前，我們在歐洲的銷售主要是采取抓大放小的策略，建立大客戶制度，并大力開發歐洲潛在的VIP客戶，并通過有實力的大客戶的營銷體系在泛歐洲地區繼續擴大TCL品牌影響力，像家樂福、Dixon、歐尚等大零售商。

　　歐洲市場在2007年上半年的業務很少，新的業務關系都在建立過程中。但從第三季度起業務量已經有所恢復，第四季度的業務量超過了我們的預期。其中銷售額雖然比預期的低些，但利潤率比預期高。

　　目前在西歐市場，導入一個新品牌的難度很大，基本上95%的市場都已由平板電視占領，CRT彩電空間很小，要導入TCL品牌彩電進去比較困難。我們主要以運作湯姆遜品牌為主，這個品牌在法國、西班牙、德國的影響力比較大，可能在英國比較弱些，但目前整體來說，我們對于重組之后的歐洲業務還是很有信心。

“海外市場有很多潛規則”

　　水皮：TCL在國際化道路中，有沒有可以給其他企業做借鑒的教案？你個人對有欲望走向海外的中國企業有什么樣的建議？

　　李東生：我們很樂意幫助其他企業少交學費，但現在對TCL國際化的定性，可能為時尚早，畢竟現在還沒有到對TCL國際化作總結的時候。

　　對于其他企業的建議，我在過往的3年中談過多次，現在也沒有什么變化。首先，我覺得企業在走出去的過程中，對大的宏觀環境要有了解，對市場的機會和挑戰要了解，對并購的方案要符合實際。

　　我們在收購湯姆遜的時候，就沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來是看中湯姆遜的一項DLP微顯技術，這個技術對PDP（等離子）會很有競爭優勢，現在回過頭看，我們當時太樂觀了，對產品和技術判斷失誤。

　　但從戰略判斷上，我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇，我們主要是通過股權置換的方式并購對方，而不是通過現金收購對方，這樣對于企業的資金就不會造成壓力。

　　第二個，對于當地的社會環境、法律和法規要了解。我們當時并購湯姆遜和阿爾卡特對于很多歐洲的潛規則不了解，比如裁員的補償問題，你如果不給他們額外補償，就會由工會進行談判，時間就會拉得很長，代價會比直接給員工補償代價更大，因此只有按照歐洲市場的“慣例”，加碼賠付員工才能迅速解決問題。
其實，TCL的重組計劃我從2005年就已經提出，但是到2006年要正式實施，過去8個月間，一個人都沒有裁成，這就是對當地潛規則不了解造成的。

　　再一個，企業走向海外，要做好人員的籌備，如果短時間內沒有能推動國際化的團隊，對于企業去實現國際化，影響會很大。如果企業是從做業務開始，由小做大，團隊的配置不會對企業造成大的影響，因為這個過程中，你可以積累經驗，但通過并購這種方式，企業規模和業務量迅速放大，沒有成熟的有經驗的團隊，你的風險也會迅速放大。

　　水皮：在TCL進行國際化之前，有沒有相關的具備國際并購經驗的人員？你們是如何解決人員問題的？

　　李東生：這其實是一個“先有舞臺，還是先有演員的問題”。在我們國際化之初，如果沒有舞臺，是很難吸引到人才的，別人沒有見到你的國際化是什么樣子，不可能會過來跟你做。一方面，我們是進行內部培養，另外，就是到外面招攬人才。其實，從1999年TCL開始國際化，到2005年實施并購計劃，我們在國際化方面還是有相當的人才儲備和經驗的。

　　但在并購湯姆遜方面，還是犯了樂觀的毛病，當時看到了風險，但是對于如何規避風險，我們有些過于理想化。

“政府要替企業出海護航”

　　水皮：中國企業走出國門，自我做足準備的同時，對于政府有什么樣的希望？你在這方面有什么樣的感觸？

　　李東生：政府應利用資源，支持企業走出去。十六大提出企業“走出去”戰略，這個導向是對的，但缺乏具體措施來支持，到2006年底才陸陸續續有一些措施出來。我們希望政府在企業走向國際化的過程中，有一些法律、法規和政策支持，現有的支持力度不夠。我們當時在并購湯姆遜的時候，交易成本1億歐元，政府的支持只有1/10。另外，政府在政策的制定上要有長遠的規劃。

　　我們的國際化觀念要改變，并不是把產品賣到國外，就是國際化，而是在當地建廠，打品牌才是國際化，但國家在這方面支持力度不夠。很多國外企業到中國來發展，它們的金融機構迅速提供資金支持，但中國企業在走出去的時候，得不到中資金融企業的支持，很多金融機構的網點不夠，國家也沒有很多的金融政策支持。我認為，政府應該設立一些專項貸款支持企業走向國際化。

　　第三個，國家對外的經濟談判中，要更加強硬和有力。現在只有國外的企業來中國要求我們開放各類行業，但是中國企業在走向國際化的過程中，就沒有人管，當時的使館和商務部資源有限，根本沒有辦法去支持企業的發展。

　　我們的政府應該在企業國際化的過程中，提供保駕護航的作用，為企業打開當地市場提供有力的政府支持。美國、法國、日本和韓國在其企業全球化過程中，政府和金融機構都在制定政策、貿易談判、金融信貸和兼并收購中給出很多傾斜。而且通過全球化，這些國家的企業在變化多端的國際市場中抗風險能力更強。另外俄羅斯、印度、巴西等國家政府也有比較強的干預能力，我希望，在一些需要我們政府出面的時候，政府能夠積極地站出來，為企業撐腰。