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“海外市場有很多潛規則”

　　水皮：TCL在國際化道路中，有沒有可以給其他企業做借鑒的教案？你個人對有欲望走向海外的中國企業有什么樣的建議？

　　李東生：我們很樂意幫助其他企業少交學費，但現在對TCL國際化的定性，可能為時尚早，畢竟現在還沒有到對TCL國際化作總結的時候。

　　對于其他企業的建議，我在過往的3年中談過多次，現在也沒有什么變化。首先，我覺得企業在走出去的過程中，對大的宏觀環境要有了解，對市場的機會和挑戰要了解，對并購的方案要符合實際。

　　我們在收購湯姆遜的時候，就沒有料想到國際彩電市場的變化會這么快，平板電視迅速取代顯像管電視，成為主流。我們本來是看中湯姆遜的一項DLP微顯技術，這個技術對PDP（等離子）會很有競爭優勢，現在回過頭看，我們當時太樂觀了，對產品和技術判斷失誤。

　　但從戰略判斷上，我們并沒有錯，走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特是正確的選擇，我們主要是通過股權置換的方式并購對方，而不是通過現金收購對方，這樣對于企業的資金就不會造成壓力。

　　第二個，對于當地的社會環境、法律和法規要了解。我們當時并購湯姆遜和阿爾卡特對于很多歐洲的潛規則不了解，比如裁員的補償問題，你如果不給他們額外補償，就會由工會進行談判，時間就會拉得很長，代價會比直接給員工補償代價更大，因此只有按照歐洲市場的“慣例”，加碼賠付員工才能迅速解決問題。
其實，TCL的重組計劃我從2005年就已經提出，但是到2006年要正式實施，過去8個月間，一個人都沒有裁成，這就是對當地潛規則不了解造成的。

　　再一個，企業走向海外，要做好人員的籌備，如果短時間內沒有能推動國際化的團隊，對于企業去實現國際化，影響會很大。如果企業是從做業務開始，由小做大，團隊的配置不會對企業造成大的影響，因為這個過程中，你可以積累經驗，但通過并購這種方式，企業規模和業務量迅速放大，沒有成熟的有經驗的團隊，你的風險也會迅速放大。

　　水皮：在TCL進行國際化之前，有沒有相關的具備國際并購經驗的人員？你們是如何解決人員問題的？

　　李東生：這其實是一個“先有舞臺，還是先有演員的問題”。在我們國際化之初，如果沒有舞臺，是很難吸引到人才的，別人沒有見到你的國際化是什么樣子，不可能會過來跟你做。一方面，我們是進行內部培養，另外，就是到外面招攬人才。其實，從1999年TCL開始國際化，到2005年實施并購計劃，我們在國際化方面還是有相當的人才儲備和經驗的。

　　但在并購湯姆遜方面，還是犯了樂觀的毛病，當時看到了風險，但是對于如何規避風險，我們有些過于理想化。