海信成功之道：先勝而后戰（一）

    “故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故，勝兵先勝后求戰，敗兵先戰而后求勝。”這是《孫子兵法》中對戰之勝者的一段精密的描述。其大意是，但凡善于作戰的人，必會使自己一直立于不敗之地，先有獲勝的條件而后發動進攻，而常常戰敗的人則會先發動進攻，在進攻中去尋找勝利的機會。

    孫子這種戰略思想的核心是認為決定戰爭結果的因素并不是戰爭本身，而是在于戰爭的準備階段。這種戰略思想也被廣泛的應用在商業競爭之中。其中，在國內平板市場的多年來一直蟬聯老大地位的海信就是一個很好的例子。

    通常的人看海信，往往更注意海信那些領先的技術。如國內第一款內置機頂盒的一體機等離子電視（2002年9月），國內第一款1080p高清電視（2004年2月），我國第一塊擁有自主知識產權并產業化的數字視頻處理芯片——信芯（2005年6月），中國電視行業第一條液晶模組線（2004年規劃，2007年9月建成），國內唯一一家國家級數字多媒體技術重點實驗室（2007年7月），國內市場第一臺國產LED電視，全球最薄的LED液晶電視上市（2008年7月），推出國內市場首款支持H.264/1080p解碼的藍光電視（2008年10月）……

    這些數不完的第一自然是海信創新精神的具體表現，是海信人艱苦探索的結果。但是這只是“制勝”的結果，而非海信的“制勝”之道。

    強調創新的企業不僅海信一個，懂得創新的老板更是比比皆是。即便是在國內彩電市場，“創新”概念也被用用的“爐火純青”。您可以細數一下國內彩電市場諸多企業的新產品，哪一個沒有與眾不同的嶄新賣點，哪一個沒有創新的概念光環呢？問題的關鍵在于，海信的創新是領先市場的創新，而其它人的創新則是為了在市場競爭中獲利進行的“掙扎”。所謂一個是“勝兵先勝后求戰”，而另一個是“敗兵先戰而后求勝”。

    2004年，海信開始規劃液晶模組的時候，國內大多數彩電企業還在為未來是等離子電視、液晶電視還是背投電視而猶豫。即便是索尼這樣的國際巨頭也還在徘徊于3lcd背投、等離子電視與液晶電視之間。在07年9月海信為其國內彩電企業第一條液晶模組生產線的建成而召開新聞發布會的時候，與會的大多數記者卻并不知道海信是什么時候做出這樣的戰略規劃的。

    與國內其他同行，至今還在為液晶模組的選址、資金籌措與技術工藝研發而“焦頭爛額”的狀況相比，海信液晶模組的第二條和第三條線也已經達成投產，同時自主開發的LED背光源項目的研發成果也被成功應用到了液晶模組線上，并成功推出國內市場第一臺主流尺寸LED背光源液晶電視。

    無獨有偶，海信“信芯”芯片的開發也是低調進行的。在這塊我國第一塊擁有自主知識產權并產業化的數字視頻處理芯片——信芯2005年6月橫空出世的時候，國內其它彩電企業尚未開始這方面的努力。在海信推出“中國芯”的營銷概念之際，國內市場的一系列競爭者只能采用外購定制芯片，并命名成自己的名稱的方式，來化解產品“無心”的尷尬。

海信成功之道：先勝而后戰(2)

    海信在創新技術的追求上的成功，以及為其帶來的巨大收益，不僅是取決于其技術上的一個“新”字，更取決于其選擇進入新的領域的時間點：這個時間電視是在市場發生激戰之前，還是在市場已經殺的血雨腥風的時候？

    08年7月海信推出的LED液晶電視不僅在技術上遙遙領先于國內彩電企業，即便是外資品牌、國際巨頭也會在海信面前黯然失色。在主流尺寸上，消費者則面臨著沒有替代產品可選的“被動境地”。這樣的產品在產品溢價、保持利潤率水平上無疑具有優勢。但是對于內行來講，我們看到的更多的則是這樣一個產品對海信平板電視品牌的提升作用：LED技術必定是未來液晶電視背光源的主導技術，海信率先打開了通向未來的閘門，則會形成“海信平板液晶電視=LED液晶電視，LED液晶電視=海信液晶平板電視”這樣的輿論認識——海信LED產品的推出最大的價值在于對一個一流的海信品牌形象的貢獻。

    由此可見，海信技術創新的立足點更多的著眼于企業在未來的市場競爭中的基礎實力的建設，而不是如國內大多數彩電企業那種“急功近利”的創新。這種“急功近利”的創新的焦點更多的是為了在暫時的市場競爭中獲得一定優勢。

    海信平板電視能夠在當今外資品牌都大大價格戰的時候依然毅力于不敗之地，與其在長期的戰略性的競爭力建設是分不開的。海信“信芯”推出的時候曾有人問“你們這個能賺錢嗎”；海信LED電視上市的時候也有人擔心“市場還沒打開、消費者也不懂這個，能賣出去嗎”。海信自然不會回答這樣的短見問題。

    對海信來講，無論是信芯還是LED甚至是模組項目，哪個都不是在“企業必須擁有它”的時候立項的；甚至其項目建成之時，海信還要花精力去帶領整個產業和市場消費者來認識它、認可它，做市場的播種人。海信的創新不應該僅僅被理解成技術或者產品的創新，其背后更包含著一種對企業戰略規劃的創新思維。

     “創新”真正成為企業的競爭力，不僅要做出新產品、新技術或者新概念，更要能夠令創新成為企業戰略行為的一部分。這區別于基于暫時市場競爭的“創新”概念，更強調創新在企業的遠景目標中的地位和價值。

    目前國內產業界強調創新依然大多局限于產品和市場層面的概念，強調創新就要獲得市場認可，提升產品銷量。這種創新本質上依然是一種短視行為，是一種對于企業長期成長和核心競爭力建設貢獻不大的創新。就國內彩電產業而言，缺乏的不是“新意產品”，不是在市場競爭中拿不出可以代表品牌形象的創意，而是這些創新都是短暫的急功近利的，因此也就是曇花一現的創新。

    而海信則不同，其創新的周期明顯長于同業者，起步期在同行之前，收效期則更是遠在創新成功之后的未來市場。這種創新是“先勝而后戰”的創新，是強調“不戰而勝”的創新，是戰略性而非戰術性的創新。因此，這種創新能夠給海信帶來持續的活力，并注入品牌持久的市場領先能力，令這家出身并不顯赫的“無線電小作坊”在幾十年后成長為“中國電子產業的領軍品牌之一”。