今年，將重點收復國內市場

    在人生低谷時期曾經暴瘦了20斤的李東生，依然充滿了屢敗屢戰的勇氣。

　　6月1日，2007中外企業集團國際年會在北京舉行，面對外界一直塵囂甚上的失敗論調，TCL集團董事長兼總裁李東生的臉上并沒有沮喪的表情，一貫溫文爾雅的他坦言，TCL集團不想成為海外并購的失敗案例，今年，他們將重點收復國內市場。

　　“企業國際化經營是一場艱苦的戰役，要有打持久戰的思想準備。”李東生說，他希望，TCL集團的兩個海外并購項目能給所有準備走出去的企業積累海外經驗和教訓。目前，他們已經進行了深刻的反思。

　　“走出去”遇挫

　　李東生介紹，TCL的國際化歷程經歷了三個階段。早在上世紀90年代初，TCL集團就開始以OEM（貼牌生產）形式為國際品牌代工。“因為這樣的形式投資少、風險少，受國外市場的波動影響小。”1998年年底，TCL集團開始在全球新興市場培育自己的品牌、銷售網絡和經濟能力。“第一家工廠設立在越南，由于對國外市場不熟悉，虧損了18個月以后才開始盈利。”隨后，他們陸續在周邊的東盟國家展開業務，“因為這些國家和我們差不多，在那里開展業務我們有優勢，拓展和復制都比較容易，這為TCL集團積累了海外經驗。”

　　到了2000年，TCL集團的海外業務已經超過了國內的市場。

　　隨后，幾乎“所有品牌都有銷售的歐美市場”深深地吸引了李東生的目光，2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，熱情高漲的TCL集團還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業務。

　　“成熟的市場和壟斷格局是歐美市場的兩個特點，如果以自己的品牌去贏得相應的市場定位，則需要很長的時間和巨大的投入。”TCL集團走海外并購這條道路，“目的在于以更低的成本和較少的時間和風險進入歐美市場。”李東生說，

　　盡管收購的是兩家虧損的企業，但是，依照攻下越南市場的經驗，李東生依然充滿激情地宣稱，要用18個月的時間在歐洲市場扭虧。

　　當時，法國湯姆遜彩電業務的虧損主要在北美市場，為此，李東升帶領著他的高管們整天研究的便是如何集中力量搞好北美業務。“當時我看了歐洲的整合記錄，覺得問題不太大，按照原有的系統運作，我做了最樂觀的估計，2005年可以盈利100萬。”這樣的樂觀緣自于一組數據，北美業務在2003年虧損約9000萬美元，2004年更達到1.2億美元，而同期的歐洲業務僅微虧100萬美元。

　　到了2005年下半年，李東生發現，歐洲市場的情況也開始趨于惡化，雖然經過一系列人事調整，但始終未取得明顯成效，當年虧損了800萬。“我們發現存在很大的問題，但是由于準備不足，在那時竟然不知道問題出在哪里。”到2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損達到了2.2億歐元。

　　相反，當初不被看好的北美市場則取得了不錯的進展。“2004年，北美市場虧損1.2億美元，到2005年，虧損減少到4500萬美元，2006年下半年，當期扭虧為盈，而今年的預期是全年扭虧為盈。另外，TCL集團在美國的市場份額一直保持在9％左右，銷量居全美第三。”

中介機構提供的只是“面”上的東西

　　彩電行業在歐洲屬于夕陽產業，“招人招不到，裁員裁不了”的局面讓李東生很是無奈。因此，在很多時候，TCL集團自己的經理人連英語都不熟練，就被派到前線沖鋒陷陣。

　　“在歐洲進行重組的時候，我們聘請了當地最好的機構為我們進行評估，對政策環境、市場環境等了解的不可謂不多，但是，這些機構給出的卻只是‘面’上看得到的東西，歐洲市場上的潛規則，只有在并購的實際操作過程中才能夠了解和理解。”李東生說，比如關于裁員的問題，就不僅僅是補償高低的問題。

　　據悉，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償外，還會要求增加一些額外補償，超過10人以上的裁員，補償的數額就要由資方與工會談判決定。按照當地法律，勞方還享有3個月的預通知期，其間資方需繼續支付工資。一旦勞資談判時間被拉長，將直接影響重組進程。“談判一直進行得很艱難，到2006年5月份我們更換歐洲團隊的時候，和工會的談判仍然在進行，并且很難控制當時的局面。”李東生感嘆道。

　　TCL集團的一位內部人士曾經表示，并購法國湯姆遜彩電業務之后，導致TCL集團出現虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業近幾年一直處于低利潤時期；另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是TCL集團卻繼續大量生產普通顯像管電視機。

　　“歐洲管理團隊的經營不當，業務重組計劃又受當地法律和工會的擎肘，導致了歐洲業務的巨額虧損和經營失控。”李東生說，“歐洲市場的重組代價非常大，已經為TCL集團帶來了24億港元的損失。”

　　相比之下，TCL集團在美國及墨西哥的業務比歐洲要好的多。

現在言敗為時尚早

　　李東生至今仍然認為，現在言敗，為時過早。因為，“TCL集團通過國際化并購，已經建立起了競爭優勢，建立起了全球化的經營架構，獲得了核心技術和專利，形成了全球供應鏈體系，突破了歐美貿易壁壘等。”

　　李東生透露，作為中國企業進軍歐美、進行跨國并購的嘗試，曾經陷入困境的TCL集團在歐洲的業務大規模重組目前已經基本完成，并與法國工會、法國政府有關部門就業務重組轉型方案達成了一致。

　　據悉，在法國政府的協調和幫助下，重組方案終于得以順利實行，為歐洲業務在2007年實現扭虧為盈創造了條件。在經歷了歐洲業務巨虧后，TCL集團在資本市場上的步伐明顯加大。日前，TCL集團發布公告稱，向德意志銀行發行1.4億美元（約10.95億港元）5年期的可轉債。這是TCL集團最近不到一個月內的第二次融資，也是李東生當初不想攤薄資金而選擇貸款造成歐洲市場劇虧后的重新選擇。

　　有分析人士認為，國內市場已經成為李東生決心要調整的重心。這從他在不到40分鐘的演講時間里強調了三次要恢復國內市場就可以看出。

　　日、韓汽車企業能夠在國際市場上“攻城掠地”，穩固的國內市場為其提供了源源不斷的動力，能夠支持他們跑到對方的“后院”去競爭。但此前，TCL集團在國內的生存根基卻正在動搖。

　　據悉，電話機早已經不是TCL集團的主要業務，TCL手機在國內市場上的銷售也急劇萎縮，雖然TCL的彩電產量位居世界第一，但是平板彩電屏幕的生產與核心技術基本上沒有掌握。“可以說，在很大程度上失去國內市場并且不掌握核心技術的TCL，雖然在國外的收入增長迅速，甚至超過國內市場的銷售，但這個現象卻意味著TCL的生命更加脆弱。”有專家評論道。

　　“我們在國內市場一直很低調。”李東生坦言，事實上，由于受到國際市場的拖累，TCL集團中國區的業務已經出現了下滑。“對我們來說，現在的重點在于如何恢復中國市場。在發展國際業務的同時，要注重國內外的協同效應，鞏固國內市場。”

　　據李東生介紹，為了收復國內失地，目前TCL集團在通訊業務方面正在踐行“135”規劃：自今年起，一年內成為國內最健康的手機公司；三年內成為國內最大的手機公司；五年內成為和國際品牌同臺競技并在中國市場首先勝出的手機公司。

　　“TCL集團國際化戰略的選擇是正確的，因為這讓TCL快速進入了歐洲和美國市場，化解了國內單一市場的經營風險。”李東生說。

　　“李東生正在非常坦誠地談他的海外并購。”記者將自己的感受發給了一位熟悉李東生的業內人士，馬上，他回復短信說：“他從來都不刻意隱瞞。”