創新模式把握商機

     上海網庭是明基投影機渠道體系中非常出色的一名成員。其創始人在最初創業時，非常渴望成為知名品牌的代理商，可對早期的他而言，這幾乎是不可能的事。他沒有富余的啟動資金，沒有經驗豐富的員工，更沒有拓展下級渠道伙伴的經驗。怎么辦？于是他將目標鎖定在當時少有人關注的家用投影機市場，但其目的并不是單純地賣賣產品，而是要不斷挖掘投影機用戶的高端影像需求，提供完善的解決方案。為了達成這一目標，他不僅開始嘗試去了解更多的IT產品，更去了解家庭布線，甚至去學習裝修裝飾。因為他的全方位服務，業務紛至沓來。

     在這種細分市場里，上海網庭獨辟蹊徑的創新模式很快吸引了諸多投影機廠商的注意，并被選定為重點培養對象，目前他們是明基投影機家用產品的第一大代理商，同時還是愛普生投影機的核心合作伙伴。用創新的模式去跟大公司競爭是上海網庭把握細分市場的成功經驗，如果不采用這種創新模式，也許他們經營三年、五年，也很難形成和大投影機廠商的合作。

學會跨領域整合

     5年前，行業用戶占據了投影機市場80%以上的業務，這一特定的細分市場決定了廠商銷售方式和選擇銷售渠道的特殊性，廠商大多青睞具有SI性質的渠道商扮演總代理的角色，比如日立選擇鴻合、三洋選擇宏洋基業。隨著商用、家用等細分市場需求的水漲船高，投影機也完成了從專業產品向通路產品的過渡，以神州數碼為代表的大分銷商強勢介入，無疑給傳統投影機渠道商帶來了很大沖擊。

找準發展方向

     在這場投影機產業的變革中，以鴻合為代表的渠道商由于應對市場變化的能力強，自身業務規模逐漸擴大，開始向方案提供商過渡；很多區域渠道商則面臨著“是去是留”的選擇。西安青松視訊曾代理很多品牌的投影機產品，是“西北的神州數碼”。他們沒有選擇繼續代理投影機，而是轉型去做大屏幕拼接等附加值高的產品，重新尋找細分市場打造一片新天地。這樣的例子在投影機領域比比皆是。

     渠道商常捫心自問，我的未來在哪里？在尋找答案的過程中，創新的想法、思路的轉變是前提。有些渠道商最初并不認可這個觀點，他們認為，做生意搞掂采購主管或某部門主管就“一切OK”，但情形已悄然發生了改變。采購模式不僅實現了公開招標，讓原有的“灰色”交易機會變少，而且即使是公開招標，“你拼我搶”打得頭破血流，最終的毛利率仍然非常不理想，這是大家都不愿意看到的結果。

     于是，有一些渠道商向方案提供商轉型，但這需要深厚的技術支持為支撐，不是隨便想想就能達到的；另有一些渠道商則逐漸拓展大眾消費群，走“積少成多”的路線。以前賣一臺產品的利潤能達到幾百塊，可投入的精力是現在的十倍。在市場進一步細分的前提下，這兩種發展路徑是渠道商不得不面臨的選擇。渠道商一旦找準自身的未來發展方向，就需要在資源投入、組織架構、人才培訓等方面做出相應的調整。

     在這種轉型過程中，不同的渠道商適應程度并不一樣。以產品組合為例，渠道商一定要學會對產品進行合理、科學的組合，哪些是要做但不用投入太大的“乳牛產品”?哪些是獲利最高的“金牛產品”？哪些是有潛力但需要持續投入的“明星產品”？只有想清楚自己要做什么，渠道商才能將有限的資金和精力做合理分配，否則，“面面俱到”的后果只能是“面面不到”。

把握細分市場有訣竅

     渠道商如何準確把握一個高效的細分市場？事實上還是有小竅門可循的。

     首先是選對上游廠商。如果上游廠商擅于尋找新興市場，且能將最新的戰略戰術提前、準確地傳遞給渠道商，跟著這樣的廠商走，對渠道商而言是省時省力的“懶方法”。

     其次是學習和廠商形成優勢互補。一旦渠道商接觸的上游廠商增多，就能做出多種產品的“強強組合”。在整合的過程中，渠道商選擇上游廠商一定要有自己的衡量標準，比如考量廠商在行業內的地位、上下游供應鏈整合能力以及是否具有堅定不移的品牌推廣計劃等。

     第三是學會跨領域整合。這對渠道商而言，是最難達到的境界。正如上文案例所述，上海網庭已超越了產品品牌對自身業務的影響和約束，掌握了企業賴以發展的核心競爭力——客戶，其業務橫跨IT、家裝等領域，一切以用戶需求為主導。廠商很愿意和這樣的公司合作，但懂得跨領域整合的公司在目前還少之又少，這應該是渠道商努力的方向。

     學習把握細分市場也是一個階梯式的遞進過程，從最初的選對廠商到最終的跨領域整合，留給渠道商的核心功課都是整合。由于渠道商的資源、能力有限，只有學會將外界資源拿來為我所用，才能最終發揮自身優勢。