開場即遭缺貨風(fēng)波

    曾幾何時，“百思買”這個念起來顯得非常生硬的“舶來品”成為中國家電行業(yè)的一個“魔咒”，牽動著制造商和零售商的神經(jīng)，甚至成為了平衡失衡許久的工商關(guān)系的重要籌碼之一。原因就在于百思買帶來的一套全新的連鎖經(jīng)營理念使得制造商看到了生機，而國美、蘇寧等連鎖渠道商則感到重重危機。

　　事實上，百思買確實也有這個能力來震撼中國的家電業(yè)。作為全球最大的家電連鎖渠道商，百思買2005年310億美元的銷售額是國美的6倍，然而利潤卻是國美的60倍。在全球家電業(yè)利潤不斷壓縮的今天，具備超強利潤獲取能力的百思買的確有理由讓“國美們”緊張。據(jù)調(diào)查顯示，百思買的利潤區(qū)間一般在10％以上，而包括國美在內(nèi)的本土連鎖渠道商的利潤卻一直在2％～3％之間徘徊。

　　然而，正當百思買逐步將開店的傳言變成現(xiàn)實，于2006年12月28日在上海開出第一家店面以后，人們才逐步發(fā)現(xiàn)：原來百思買也并不是無所不能。

　　2007年第一天的一場斷貨風(fēng)波讓百思買重新回到了現(xiàn)實。

　　在百思買上海首店開張的第四天，為了迎合其開張以來的第一個購物高峰，百思買推出了一系列特價產(chǎn)品，其中包括諾基亞的新款手機N73。由于百思買對N73的定價低于諾基亞的最低價格底線，更低于國美、蘇寧等賣場的銷售價格，結(jié)果導(dǎo)致了N73在百思買長達一個星期的缺貨，致使坊間出現(xiàn)了百思買遭到諾基亞“斷貨制裁”的傳言。

　　就“諾基亞斷貨事件”，百思買新聞發(fā)言人王穎在接受《當代經(jīng)理人》記者采訪時，用“謠言”一詞給予了堅決回擊。她說，包括N73在內(nèi)的幾款產(chǎn)品之所以缺貨，是由于節(jié)日期間銷售太熱，百思買庫存不足所致，“根本就不存在所謂的諾基亞斷貨制裁”。

　　百思買全球副總裁兼中國區(qū)總裁呂維民則表示：百思買奉行的全球統(tǒng)一采購體系，目前上海門店已經(jīng)納入到了其全球體系中。因此，百思買有一定的價格優(yōu)勢也是理所應(yīng)當?shù)摹！皟r格戰(zhàn)從來不是我們所希望的模式，但百思買不懼價格戰(zhàn)。”他強調(diào)說。

　　作為一家零售企業(yè)，價格必須有競爭優(yōu)勢，這是毫無疑問的。在北美擁有40多年歷史的百思買以最有競爭力的價格和“以顧客為中心”的經(jīng)營模式在競爭中贏得了消費者的青睞。

　　在著名家電評論家、廣州上兵伐謀企業(yè)管理有限公司策略總監(jiān)劉步塵看來，“N73事件”中諾基亞對百思買制裁與否并不重要，重要的是百思買終于在中國放棄了其一貫的“高端姿態(tài)”，打起了價格戰(zhàn)，這在一定程度上意味著百思買的競爭策略正在逐步向國美、蘇寧所擅長和習(xí)慣的價格戰(zhàn)模式靠攏。

　　劉步塵表示：按照百思買方面的表態(tài)，其上海門店納入百思買的全球采購體系，百思買的議價能力或許會強于國美、蘇寧等國內(nèi)企業(yè)，但高價的租金和運營成本同樣會削弱百思買的利潤。他表示，盡管百思買在北美市場領(lǐng)先，但其在中國市場僅有一家門店，如果百思買憑借全球采購體系而在中國打出低價，必然影響產(chǎn)品在中國市場的整體價格體系，從而引起國內(nèi)連鎖巨頭的不滿�！氨泵李I(lǐng)先和中國領(lǐng)先不是一回事，廠家不會因為一家百思買門店而影響整個中國市場”。

　　不過相比之下，浙江大學(xué)科技中心研究員沈聞澗的觀點則更容易被人接受：“我不認為透過這件事，就表明百思買會放棄之前積累的一些經(jīng)營理念和競爭策略，這能說明百思買逐漸適應(yīng)了中國的環(huán)境，更加聰明了�！�

　　沈聞澗解釋說：“在海外一貫推行價值競爭路線的百思買，在進入中國市場多年后才在上海開了第一家門店。實際上，這表明其對中國零售市場的了解已經(jīng)很深入。我們不能用固定的思維來看百思買在中國市場的發(fā)展。其實，諾基亞N73手機價格戰(zhàn)矛盾的出現(xiàn)，已經(jīng)表明其正在努力改變，積極地融入中國家電零售市場。另一方面，對于百思買這樣的跨國巨頭而言，在實施價格策略時，比中國企業(yè)更有實力，也更有方法和技巧�！�

　　果然，一周之后的1月7日，百思買宣布斷貨的N73手機成功補貨，并按照原價格進入銷售狀態(tài)。

　　1月26日，百思買方面表示其上海門店在過去一個月的試營業(yè)中，營業(yè)額已經(jīng)位列其全球1110多家門店的前十強，遠超出管理層的期望。

　　呂維民對《當代經(jīng)理人》說，蘋果IPOD、惠普PC、諾基亞手機等產(chǎn)品的銷量都可以排在上海市場的首位，其中某些產(chǎn)品的銷量甚至還在華東市場奪魁。

　　百思買用業(yè)績證明了其在中國市場上的生命力。

被狙擊第一戰(zhàn)

　　無疑，百思買并不是在開店的這天才引起競爭對手的關(guān)注。早在一年前，國美、蘇寧就開始著手準備“狙擊”百思買，其中又以國美速度最快、動作最多。

　　2006年7月25日，足以改變中國家電業(yè)通史的歷史性并購案產(chǎn)生：國美宣布以股權(quán)加現(xiàn)金方式全盤收購競爭對手——家電連鎖排名第三的中國永樂，交易總作價為52.68億港幣。

　　國美和永樂的合并，無疑使得連鎖渠道資源進一步向新國美系集中。根據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，在國美永樂合并以前，國美、蘇寧、永樂2005年的店面分別為426家、363家、199家，銷售額分別為498億、397億、151億元。并購之后，新國美系的店面總額達到了625家，銷售收入達到了650億元，而2005年整個行業(yè)的銷售額也只有1500～1800億元。新國美系的份額已經(jīng)超過了行業(yè)總收入的三分之一多。

　　由于并購所引起的緊張氣氛，一向溫和的蘇寧電器竟然和國美公開打起了“口水戰(zhàn)”。蘇寧電器總裁孫為民還大罵時任永樂集團董事長陳曉是“漢奸、民族的罪人”。

　　不過，“美、蘇”之間的口水戰(zhàn)并不能掩飾國美的真正用意。

　　“國美并購永樂的假想敵并不是蘇寧，而是百思買。”劉步塵在并購?fù)瓿珊蟮谝粫r間向《當代經(jīng)理人》評價道。

　　在劉步塵看來，對于百思買而言，只要戰(zhàn)勝了國美，就有可能主導(dǎo)整個家電連鎖行業(yè)。而以百思買的實力以及其發(fā)達國家家電連鎖市場的多年成功運作經(jīng)驗，這并非沒有可能。同時，有了百思買這個龐然大物作參照，國美顯然不大可能把蘇寧當作最大的競爭對手。

　　“你想想，國美為什么早不并購，晚不并購，偏偏選在百思買控股江蘇五星電器曲線進入中國時并購？”劉反問。

　　此前，百思買終于打破了其在中國市場上長達三年的蟄伏狀態(tài)，走出了真正進入中國連鎖市場的第一步：2006年4月，大手筆并購當時排名第四的江蘇五星電器。

　　后來的事實也證明，國美對于永樂的并購，以及壓力之下蘇寧電器的跑馬圈地，使得連鎖渠道的單邊霸權(quán)進一步增大，行業(yè)資源進一步向本土連鎖渠道商傾斜，這無疑壓縮了百思買的生存空間。

　　但百思買對本土連鎖商的舉動似乎并不認可。百思買全球業(yè)務(wù)總裁羅伯特·威連特（RobertWillett）稱：百思買進入中國內(nèi)地不是和同行比賽開店速度。

　　“在北美地區(qū)，百思買一年也能開出一百多家門店，如果需要的話，在中國完全可以開出同樣的門店�！蓖�連特補充說。

　　布局的同時，國美還不忘直接應(yīng)戰(zhàn)。自2005年以來，一直未雨綢繆的國美高端品牌——鵬潤電器，于2006年十一黃金周前一個星期在北京馬甸盛大開業(yè)。

　　鵬潤電器常務(wù)副總經(jīng)理劉飛曾驕傲地表示：鵬潤電器是一家“代表中國家電連鎖渠道的未來方向”的高端連鎖賣場。

　　劉飛在接受《當代經(jīng)理人》采訪時表示：鵬潤電器的高端主要來源于專業(yè)，“專業(yè)的產(chǎn)品序列組合和更專業(yè)的服務(wù)”。鵬潤電器革新的本質(zhì)是提高專業(yè)度，在更專業(yè)的基礎(chǔ)上來做店面，用專業(yè)的眼光來做商品，用專業(yè)的眼光達到顧客需求。

　　為此，鵬潤電器特地提出了“體驗式賣場”的概念，喊出了“全場產(chǎn)品免費體驗”的口號。通過提供免費服務(wù)設(shè)施，鼓勵消費者主動應(yīng)用產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，考慮到不同的商品屬性，鵬潤還給不一樣的商品提供相關(guān)聯(lián)的商品，包括從硬件到軟件的延伸，主機到附件的延伸，主機到耗材的延伸等，給顧客更多的貼心感受。

　　在這種產(chǎn)品分類更清晰的基礎(chǔ)上，鵬潤希望通過關(guān)聯(lián)式購物、體驗式購物、一站式購物，滿足顧客的現(xiàn)有和潛在需求，來促進顧客的購買。

　　很明顯，鵬潤電器的運營模式到處都閃爍著“百思買”的光芒。對此，劉飛也并不否認：“鵬潤的模式是融合了日本Yodobashi、美國百思買等家電零售商的模式�！�

　　然而，國美“以夷制夷”的策略并沒有收到預(yù)期的效果。高調(diào)而出的鵬潤電器終因銷售不佳而被黃光裕勒令停業(yè)整頓，鵬潤電器也最終被整合成為了國美電器旗下的子品牌。

　　對于鵬潤電器的失利，國美電器新聞發(fā)言人何青陽表示，鵬潤在解決家電連鎖差異性的過程中，沒有解決差異化經(jīng)營中的“資源統(tǒng)一性”問題，在后臺管理上缺乏強大的資源支撐和推動。要實現(xiàn)鵬潤電器持續(xù)高速增長，必須要在國美電器集團雄厚的后臺資源上進行。

　　還沒能等到“假想敵”百思買中國首店的開業(yè)，作為狙擊手的鵬潤電器就夭折了，這不能不讓人唏噓。

　　“黃光裕的功利心太急了，應(yīng)該讓鵬潤電器堅持下去。畢竟，百思買總該是會來的。”劉步塵這樣評價。

　　而百思買眼里，鵬潤的關(guān)門似乎早在其預(yù)料之中。“因為鵬潤只是照搬了百思買等西方成熟家電連鎖渠道商的一些成功模式，而沒有真正去了解顧客的需求�！蓖醴f對《當代經(jīng)理人》說。

真實的上海店

　　而百思買開在中國的第一家店是不是完全繼承了鵬潤“沒有學(xué)到”的“以顧客為中心”的北美血統(tǒng)？

　　許小姐在上海徐家匯商圈上班，對于百思買落戶徐家匯的消息早有耳聞。于是，在百思買試營業(yè)時，許小姐隨著大流來到了位于飛雕國際大廈的百思買上海首店。

　　一進百思買，許小姐立刻感受到了其與眾不同之處：與別的商場門口到處張貼的不同家電品牌的醒目的價格廣告不同，百思買門口只有親切的員工。走進賣場，在傳統(tǒng)賣場里常見的大幅POP廣告不見了，嘈雜的叫賣聲也不見了，甚至連各個品牌相互獨立的柜臺也不見了，百思買將所有產(chǎn)品按照品類陳列，在這里，突出的只是百思買，而不是其它。

　　因為對平板電視感興趣，所以一進門許小姐就直接上了四層的電視銷售區(qū)。液晶電視銷售區(qū)域，十幾臺不同品牌的42英寸平板彩電組成的異常醒目的“彩電墻”式的擺設(shè)，非常合許小姐胃口，因為這樣她就不需要像在傳統(tǒng)賣場那樣對不同品牌的相同款式的電視來回好幾個柜臺之間游走，而直接進行對比。細心的許小姐還發(fā)現(xiàn)，每個型號的電視下面都掛著一個牌子，標注有該款電視適合推薦的客廳面積，這無疑讓顧客更加明確了自己的購物需求。

　　許小姐還發(fā)現(xiàn)，在彩電墻周圍，百思買總是見縫插針地擺放著DVD、多功能遙控器、有線天線乃至電池等關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

　　在選購商品時，百思買的導(dǎo)購員和傳統(tǒng)賣場的導(dǎo)購也不一樣：他們不會在她耳邊過分熱情地推薦某一款產(chǎn)品，而是盡量了解她的需求，比如喜歡看什么類型的節(jié)目，是看電視劇比較多還是看體育比賽比較多等等，然后根據(jù)她的具體情況，為她提供購買參考。

　　雖然最終沒有在百思買購物，但對于百思買的服務(wù)，許小姐很是滿意，對百思買充滿了好感。惟一遺憾的是：百思買的東西普遍價位較高，比如在彩電銷售區(qū)基本不見有傳統(tǒng)CRT彩電銷售，而在小家電區(qū)，電飯煲的價格也普遍在800元以上。

　　通過周到而又細心的服務(wù)，百思買俘獲到的顧客遠不止許小姐一人。百思買專設(shè)的顧客研究中心的調(diào)研顯示：顧客總體滿意度達85％；89％的顧客認為百思買門店提供了輕松的購物體驗；93％的顧客表示會再次光顧。

　　“自從我們2003年來到中國，我們花了相當多的時間學(xué)習(xí)并了解中國消費者的需求。我們對于百思買獨有的門店模式感到非常自信，我們相信我們能贏得消費者的信任。”羅伯特·威連特表示。

　　王穎則表示，百思買一直在致力于滿足消費者“未曾滿足”的需求，為顧客提供更加貼心的服務(wù)，切實承諾“顧客第一”的思想，保證顧客的非“煩”購物體驗。而呂維民則稱：自2003年以國際采購的方式進入中國后，百思買最先做的是成立“顧客調(diào)研中心”。

　　呂維民舉例說：為了讓導(dǎo)購員給顧客最為中肯的建議，為顧客選購出最合適的產(chǎn)品，賣場內(nèi)的所有導(dǎo)購都由百思買親自招聘，且員工的收入都實行非傭金制，這樣可以保證導(dǎo)購員站在消費者的立場，提出更為中肯的意見。

　　《當代經(jīng)理人》還了解到，目前百思買的員工絕大多數(shù)都是從沃爾瑪?shù)瓤鐕�零售在華企業(yè)中招聘而來，而來自國美、蘇寧等傳統(tǒng)本土家電連鎖企業(yè)的人員反而引不起百思買的興趣。

　　對于許小姐反映的價格貴問題，呂維民并不忌諱：“這是由百思買的中高端定位所決定的。由于其是紐約上市公司，百思買有嚴格的財務(wù)考核指標，要保證每平方英尺的銷售產(chǎn)出不能低于一定的數(shù)額。因此，在選擇商品時，百思買基本上是本著‘最新、最酷、高科技、新穎’的原則�！卑偎假I中國所選擇的商品都是從品牌、型號、價格等多緯度對中國市場展開了20個月的調(diào)查研究的結(jié)果。“百思買有一套非常嚴格的供應(yīng)商選擇系統(tǒng)”。

　　華東一家電專業(yè)媒體同行也表示說：“相同款式的產(chǎn)品，百思買相比國美蘇寧，價格優(yōu)勢還是有一些的�！�

　　雖然百思買在北美運作的很成功，但在羅伯特·威連特看來，百思買并不打算在中國照搬北美模式，而是在堅持“產(chǎn)品按品類擺放”、“自雇促銷員”基本原則的情況下，研究中國消費者是如何想的，他們需要什么樣的商品，隨后做出相應(yīng)調(diào)整。而據(jù)《當代經(jīng)理人》了解，其中國第一店IT區(qū)的營業(yè)面積就要比美國本土的大兩倍，1000多平方米的手機銷售面積也要比美國的經(jīng)營面積大一倍以上。

體制、模式和理念才是根本

模式才是根本

　　如果僅僅是因為高端模式，到目前為止，在中國僅開了一家店面的百思買肯定不足以引起國美、蘇寧等本土連鎖渠道的恐慌。因為這樣一來，百思買反而和本土連鎖渠道有效區(qū)隔，處于兩個不同定位的市場的兩股勢力似乎根本就不需要大動干戈。

　　“真正讓國美等本土大鱷恐慌的是百思買的經(jīng)營模式。百思買對中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，這種威脅來自于體制、模式和理念上各方面區(qū)別�！敝�名家電問題觀察家、帕勒咨詢機構(gòu)執(zhí)行董事羅清啟對《當代經(jīng)理人》表示。

　　長期以來，由于長期對連鎖渠道商的依賴，處于嚴重同質(zhì)化背景下的家電制造企業(yè)逐步將工商博弈的主動權(quán)交了出去，并被示意要求繳納進場費、促銷費、堆頭費、裝潢費、節(jié)慶費等等一系列的費用，且被要求延遲付款。為了鞏固對于上游供應(yīng)商的霸權(quán)，連鎖渠道們又利用供應(yīng)商的貨款開始了一輪又一輪的跑馬圈地，希冀用越來越強大的規(guī)模優(yōu)勢逼迫供應(yīng)商就范。相應(yīng)的，作為銷售商的連鎖渠道的盈利模式也逐步由獲取差價而轉(zhuǎn)變成收取來自上游供應(yīng)商的進場費，而作為原來主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價差所占利潤比重越來越低。

　　進場費的不斷攀升引發(fā)了工商關(guān)系的一個尷尬，并導(dǎo)致了家電制造企業(yè)與連鎖渠道之間的不斷交惡，成為影響工商和諧的最不穩(wěn)定因素之一，而且隨著連鎖渠道規(guī)模的增加，供應(yīng)商的不滿情緒日益增長。

　　對此，羅清啟抨擊道：擁有店面的數(shù)量并不是市場競爭優(yōu)勢的根源，商業(yè)模式才應(yīng)該是連鎖業(yè)取勝的關(guān)鍵，就像當初中國家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，靠的不是店面的數(shù)量，而是零售利潤的超低價方式。

　　而此時，百思買的到來無疑給供應(yīng)商提供了另一條出路。

　　在呂維民看來，對上游供應(yīng)商的擠壓，無法構(gòu)成零售商的主要利潤來源�！皬S商分工清晰明確，提高流通效率，就能達到毛利潤提高的效果。”

　　“百思買在中國將采用全球統(tǒng)一的‘先款后貨’的方式與供應(yīng)商合作，并不存在任何形式的進場費�！蓖醴f表示。

　　當然，這并不意味著進入百思買就是一件很輕松的事情。坊間盛傳：百思買的采購價格比國美、蘇寧的采購價還要低不少�！鞍偎假I注重搞好廠商關(guān)系，但百思買更注重顧客的需求。商品的采購及價格很大程度上由市場來決定。”羅伯特·威連特表示。

　　“百思買只是在用純粹的商業(yè)手段做生意�！眳尉S民補充道。

　　羅清啟分析說：百思買帶來的產(chǎn)業(yè)鏈讓供貨商、消費者和自身三者之間實現(xiàn)了共贏，把經(jīng)營風(fēng)險放在自己身上，通過先進的模式把最優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)提供給消費者的同時也促進了自身的快速發(fā)展，打造了鞏固型的“三角形發(fā)展模式”；而國內(nèi)連鎖企業(yè)在快速擴張的同時，幾乎把經(jīng)營風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了制造企業(yè)，漫長的貨款占用抑制了制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，緩慢的資金流使這種占用供貨商貨款的模式逐漸失去活力，國內(nèi)家電連鎖試圖一直用別人的錢發(fā)財。這種未站在全球市場高度做出的戰(zhàn)略是短視戰(zhàn)略，缺少了任何一方的持久發(fā)展都將會破壞掉整條產(chǎn)業(yè)鏈的安全與完整，也使自身的可持續(xù)發(fā)展失去了依靠。

　　沈聞澗也發(fā)表評論說，百思買進入中國，至少給國內(nèi)家電零售企業(yè)帶來了經(jīng)營理念和發(fā)展模式上的沖擊。百思買努力通過銷售環(huán)境、售后服務(wù)等一系列自身的軟硬件設(shè)施提升，提高產(chǎn)品的價值和利潤空間，從而實現(xiàn)企業(yè)的自主盈利和發(fā)展的舉動，是其實施差異化的核心所在。

　　可以說，百思買先款后貨的模式直接沖擊了國美、蘇寧等本土家電連鎖企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，甚至有可能引起供應(yīng)商的集體倒戈，這對“國美們”而言，無疑是毀滅性的。

　　出于對百思買運營模式的恐慌，“國美們”對于百思買的集體圍剿也就屬意料之中�！懂敶�經(jīng)理人》得知：國美、蘇寧、永樂等本土家電連鎖大鱷都在百思買所在的徐家匯商圈積極尋找店面，并將按照百思買的具體情況設(shè)置專門的競爭性店面來與百思買展開競爭。

　　對此，羅清啟評論說：百思買在中國市場開出的第一家店，其實是一種新業(yè)態(tài)的反應(yīng)。當一種具有強大生命力事物出現(xiàn)時，數(shù)量的多少對其未來的發(fā)展沒有本質(zhì)上的意義，因為雄厚的資金實力和外圍成功的軟經(jīng)驗為其迅速裂變準備了可能。對于本土家電連鎖企業(yè)來說，現(xiàn)在最需要考慮的是，百思買走下神壇，朝著我們發(fā)起進攻的時候，什么會成為抵擋子彈的最好武器。顯然規(guī)模不是，現(xiàn)行的體制與模式也不是，真正的武器是同樣能發(fā)射出子彈的槍。

并購五星電器 雙品牌行走

并購五星電器 雙品牌行走

　　當大家都把關(guān)注的目光放在百思買上海店，并不斷質(zhì)疑其緩慢的開店策略時，很容易忽略了其早前那顆已經(jīng)布下的棋子——中國家電連鎖版圖中排名第三，目前在全國擁有140家店的本土家電連鎖企業(yè)——江蘇五星電器。

　　自被百思買收購后，五星電器就成為了百思買“雙品牌”戰(zhàn)略的另一大主角。

　　“通過并購五星電器，百思買可以通過五星電器的顧客數(shù)據(jù)庫更加直觀地了解中國消費者的現(xiàn)實需求，加速百思買在中國的落地。而透過百思買，五星電器則可以學(xué)習(xí)到現(xiàn)代連鎖運營的先進理念與經(jīng)驗。”呂維民表示。

　　在羅清啟看來，這種合作改變的不是兩個企業(yè)本身，更深層次的改變是供應(yīng)商與零售商的合作關(guān)系。不管這兩個企業(yè)的合作成功與否，一顆種子已經(jīng)在中國家電零售市場上被種下：通過后臺物流體系的變革提高供應(yīng)商的定單準確率以及物流效率，這些效率的提高是中國家電商流與物流的大提速；嚴格按合同期限付款收貨會大幅度縮短貨款的占用時間。這兩個措施不僅是支點更是杠桿，可以讓制造商積極地向這類連鎖企業(yè)傾斜資源，讓連鎖企業(yè)回到幫助制造商科學(xué)賣貨來獲得收益的健康道路上來，而不是躺在制造商的資源上食利的類似銀行的生活方式。

　　據(jù)說五星電器董事長汪建國某一次在造訪百思買美國總部時，百思買的高管為他畫了一棵樹，樹根深深扎在泥土里，盤根錯節(jié)；地面上的部分枝葉茂盛，碩果累累，并表示說，百思買關(guān)注的是這棵樹的樹根，它代表的是支持企業(yè)運作最基本的部分，包括信息、財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)采購等系統(tǒng)，而樹干數(shù)枝部分則是消費者可以感受到的部分，比如價格水平、門店模式、服務(wù)模式等等。一個成功的企業(yè)外界看到的樹冠部分必然是健康良性的，但是外部所有的一切均取決于那深深埋在泥土里的樹根。

　　感受到百思買與本土連鎖企業(yè)的勇于冒進和長于造勢有著鮮明反差的沉穩(wěn)扎實之后，汪建國表示，五星電器將借鑒百思買在北美的成熟運作經(jīng)驗和“以顧客為中心”的經(jīng)營理念，強化對本地消費者的需求了解，并對現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行全新改造。

　　在扎實了基本功之后，五星電器也并沒有忘記戰(zhàn)略擴張。據(jù)記者了解，在2007年，五星電器將開出25家門店。

　　百思買明確了“雙品牌”模式后，五星電器將與百思買嚴格區(qū)分開來，百思買將集中在上海等一線城市開店，五星電器則專注于在二線城市。

　　羅清啟認為，百思買目前在中國的雙品牌發(fā)展戰(zhàn)略將分為兩條路線：一方面以其在上海開業(yè)的首家旗艦店為起點，在北京、上海等國內(nèi)一線城市以百思買品牌與對手展開競爭；另一方面是繼續(xù)利用五星目前在國內(nèi)省市的門店網(wǎng)絡(luò)，使用五星品牌在這些地區(qū)站穩(wěn)腳跟。

　　與其他企業(yè)不同的是，百思買對“雙品牌”執(zhí)行的近乎偏執(zhí)。據(jù)說五星電器在成都開店時曾借用了“百思買”的名號，結(jié)果相關(guān)負責(zé)人得到了來自百思買的嚴厲處罰，五星電器也不得不在相關(guān)媒體上做澄清。

　　“百思買雙品牌戰(zhàn)略的目的是在確保每一個品牌價值的同時，為不同需求的消費者提供獨特而滿意的購物體驗，我們的經(jīng)營理念是‘以顧客為中心’，以滿足消費者的不同需求為出發(fā)點，因為這樣我們的店面才會成功。”呂維民對《當代經(jīng)理人》如是強調(diào)雙品牌的分工。

　　有感于此，羅清啟表示，有理由相信，百思買和五星電器將成為中國家電連鎖市場上的兩只“鯰魚”。如果五星電器與百思買的合作能夠解決制造商對連鎖業(yè)的不滿，那么中國連鎖業(yè)構(gòu)筑的“馬其諾防線”也就形同虛設(shè)，因為百思買已經(jīng)找到了一個擁有上百家店面的平臺去展示自己的經(jīng)驗。

　　百思買在加拿大市場上的雙品牌戰(zhàn)略的巨大成功無疑證明了其對傳統(tǒng)連鎖市場的巨大沖擊力。

　　2001年的百思買進入加拿大市場時并購了當?shù)氐募译娏闶蹣I(yè)領(lǐng)袖企業(yè)之一的FutureShop，2003年百思買開始在加拿大投放雙品牌策略——引進百思買品牌。結(jié)果一年以后，百思買成為了當?shù)丶译娺B鎖的領(lǐng)頭羊，占據(jù)了34％的市場份額，擁有119家FutureShop門店及44家百思買門店。

　　雖然呂維民多次強調(diào)，百思買目前只是學(xué)習(xí)階段，但是，百思買來到中國的不是一干人，也不是一家店，而是搬來了一套連鎖機制，目前的工作只是在調(diào)試這個機制，羅清啟認為。

　　在羅清啟看來，從現(xiàn)在到未來的三五年內(nèi)，百思買在中國的主要舉動仍然會是商業(yè)測試，它在探測、探測，不停地探測。對所有的寫作者來說，完成一個文本文件是困難的，但當成型的文本文件被放在復(fù)印機上復(fù)印時，復(fù)印出數(shù)量眾多的文件只是最簡單的重復(fù)勞動。百思買目前仍然在制造文本文件，它復(fù)印文件的時刻還沒有到來，因此說本土電器連鎖企業(yè)的蔑視之聲來的有點過早。

　　或許，10年以后，百思買就將全面超越本土家電連鎖商，羅預(yù)測說。

　　“百思買要做中國最好的家電連鎖企業(yè)，成為中國零售市場的老大，只是時間問題。”在羅伯特·威連特看來，百思買在加拿大市場的今天就是在中國市場的明天。