擅長質量控制產品設計

　　本報記者母曉潔

　　日本彩電企業無論在中國市場還是全球市場，都是一支勁旅，雖然近年來增長乏力，但不乏實力。索尼特麗瓏創造了CRT電視時代的神話，夏普成為液晶時代的技術霸主，先鋒和松下則創造出了最尖端的等離子電視。日本彩電企業有諸多共性，但彼此之間又理性地采取差異化策略。在共性和差異化戰略的作用下，日本彩電企業在中國的彩電市場上，歷經1996年和2005年，即CRT時代和平板時代的兩大拐點。

　　盡管日企近些年來增長乏力，屢屢遭遇三星、LG等韓企的強勁挑戰，但作為整體作戰的力量，索尼、松下、夏普、東芝、日立、JVC、先鋒、三菱、三洋等組成實力強大的日本軍團，在全球市場攻城略地，仍然令韓國企業仰望。

　　“日企以技術至上，突出產品品質，具備優異的工業設計水平，生命力頑強。但在成本控制上，不如韓企和歐美企業，韓企和歐美企業經常會在設計研發產品時因成本過高而放棄，而日企則能在產品精益求精的原則之下，仍堅持研發。”某日本消費類電子企業中國區高級公關專員接受《中國電子報》記者采訪時，如下表述日企的共性。

　　日企與韓企相比，區別是日企擅長質量控制和精細化設計，具有更強的品牌優勢和技術實力，但以三星為首的韓企則相對日企具有更全面的優勢，在渠道、價格策略和垂直整合方面，日企與以三星為首的韓企仍存在一定差距，因此近年來受到了韓企的強勁挑戰。

　　日企與歐美企業相比，不同點在于日企的制造業很強，擅長外觀設計，相信技藝超群主宰市場。日企一直以來擁有全球彩電市場的技術話語權。而歐美企業則注重以商業模式取勝，相對注重成本控制，歐美企業會因成本太高而放棄產品研發。

　　具體到彩電產品的市場表現和策略，賽諾市場研究公司AV事業部高級研究總監盛哲認為，日企的共性表現如下：

　　一是走勢穩健，無論是CRT時代還是平板時代，日企一直在全球市場上攻城略地，表現強勁，沒有大起大落的表現。

　　二是突出產品品質，堅信以產品質量取得市場份額為載體。

　　三是產品策略調整迅速，從2005年開始，日企全部將彩電產品鎖定平板電視，不去理會CRT電視，要么選LCD電視，要么選PDP電視，要么兩者都做。

　　四是策略重點相似，從2005年開始，將平板電視的產品重點放在高端大屏身上，而在2006年，調整為高中低端產品全線布局。

　　五是在價格策略方面，日企雖然參與了價格戰，但力度并不大，很少殺非常低的價格取得市場份額。以索尼和三星為例，進行日企與韓企的對比，索尼雖然也打價格戰，但其產品均價高于三星的產品。

產品策略迥異

　　日企的理性不只表現為不血拼價格，走勢穩健，而且表現在彼此默契地避免了同質化競爭，實施了共性之下的差異化策略。這一點與中國彩電企業幾乎都把重點放在液晶上，形成了鮮明的對比。

　　夏普因無相關自主關鍵器件的技術，完全不碰等離子和背投電視，只專注于液晶電視，并成為液晶的技術霸主。目前其液晶產品線最為豐富，有37英寸、42英寸、46英寸、52英寸、57英寸、65英寸及108英寸等。

　　索尼無法掌握等離子面板，前些年放棄了這一業務，目前重點放在40英寸以上的大屏幕液晶和LCOS背投電視之上。今年12月，索尼全球首臺11英寸OLED電視將上市，意味著其寄望于未來在OLED電視業務上搶占制高點。

　　松下和日立在中小屏幕做液晶，大屏幕做等離子，但在等離子策略上，松下和日立也絕無雷同，松下側重在42英寸市場開發高清甚至全高清產品，而日立的重點則在50英寸以上的市場上。

　　東芝也曾中途放棄了等離子業務，現在重點是液晶電視。由于失去了掌握平板面板的技術先機，東芝曾聯手佳能共同開發SED電視，但SED纏上專利官司，東芝也退出了SED業務。最新的消息是，東芝近日宣布將于2009年推出OLED電視，意欲在這一新興電視領域搶得一杯羹。

　　JVC并非彩電業的領軍者，在平板電視處于被動的局面之下，全力發展其擁有關鍵技術的LCOS，并推出了全球最大的110英寸LCOS背投電視。

　　先鋒僅專注于等離子面板和等離子電視的制造，在等離子策略方面，與松下日立不同，定位最高端。

1996年、2005年成拐點

　　在共性和差異化戰略的作用下，日本彩電企業在中國的彩電市場上，經歷了1996年和2005年發展的兩個拐點。

　　CRT時代的1996年是日系彩電在中國市場的第一個拐點。1996年3月，長虹向全國發布了第一次大規模降價宣言——降低彩電價格8%～18%。此后，彩電價格戰正式展開并延續下來，以康佳、TCL、長虹等為代表的中國彩電企業發起一輪輪的價格戰。

　　這場價格大戰，直接導致兩個結果：一是中國彩電三強(長虹、康佳、TCL)格局形成，中國品牌開始主導彩電市場；二是日系主導時代的結束，此前，日企普遍以領導者形象出現，此后則逐漸走向萎靡，徘徊低谷，多年沒有實現大的改觀，還受到了韓企和歐美企業的嚴峻挑戰和威脅。

　　當然，不少人認為，日系彩電最輝煌的時代莫過于上個世紀80年代初期，消費者普遍以買到日本彩電而自豪，日立，東芝，三洋，松下，索尼等成為大多數中國人耳熟能詳的品牌。但某日本消費類電子企業中國區高級公關專員在接受《中國電子報》記者采訪時則表示，那段輝煌的歷史需要辯證看，那時，中國人均收入較低，消費力水平不高，當時的中國市場相對于現在，并不算一個很大的市場。所以，彼時日企在中國市場的輝煌也是相對的。

　　平板電視時代的2005年是日系彩電在中國市場的第二個拐點。此后，日企在中國市場展開了一系列的調整策略，逐漸取得了良好業績。

　　一是中國市場已與上世紀80年代的消費力水平不可同日而語，日企更為重視中國市場，甚至表示“不在中國市場成功，就會在全球市場敗北”。絕大多數企業都將品牌戰略放在首位，企圖以此喚醒人們對其在上世紀80年代的品牌記憶。

　　二是產品策略迅速調整，從2005年開始，日企全部將彩電產品鎖定平板電視，果斷丟掉CRT電視這一市場包袱。

　　三是平板電視的產品重點轉向了高端大屏，不過，到了2006年，就調整為以中高端產品為主，以低端產品為輔的高中低端產品全線布局。賽諾市場研究公司常務副總經理葉平表示，2006年年底，索尼推出U200、V200、X200系列40英寸液晶機型，U200系列為低端機型，是搶市場的主力，對其40英寸液晶電視的銷售額貢獻率達46%。

　　四是在價格策略方面，不再固守高價格，從而2005年下半年開始動用了低價手段，與國產品牌和韓國品牌開打價格戰，并在2006年“十一”發起的價格戰后取得明顯成效。日企靠低價贏得了市場，但同時也靠中高價位贏得了利潤。

　　仔細分析日企在中國從1996年開始低迷的根本性原因正是其共性所致：表現理性穩健的另一面就是策略不靈活，難以隨機應變；而在2005年開始恢復的根本性原因則是緣于一系列的策略調整：由忽視中國市場到重視中國市場，市場策略更為靈活，走出了被動陰影。