富基旋風科技有限公司董事長兼CEO顏艷春認為，雙方信息系統整合的關節點還是在于企業文化的整合：“一個是全國性連鎖、一個是區域性企業，一個是行業老大、一個是老三，雙方的企業文化明顯不同。此外，管理層更要以博大的胸懷求同存異，這是門高超的藝術。曾經也有零售企業整合后不停地易帥換將，這些都會給企業帶來不良影響。如果這些基礎性問題都不能解決，信息系統的整合就無從談起。”

    “目前最緊迫的事情是，兩大企業合并后實現軟著陸。企業文化的不同將深刻影響到雙方高管對同一事情的看法以及所指定的路線方案，當然，還將影響到底層員工的執行能力。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮持同樣觀點。

    華普超市信息部總監沈強對雙方IT系統的整合不持樂觀態度: “我們不得不看到，如果是政府行為的重組，無論從運作上還是IT整合上失敗的例子都比較多。如果是市場性的重組，雙方可能會更有動力，這是很重要的一點。”

    “如果雙方IT系統可延展、可拓展，考慮到平穩過渡，還是先保持雙方系統不變為好，這樣風險相對較低。”共和快捷供應鏈管理有限公司IT部李經理也這樣認為。

    “但是，如果雙方IT系統暫不切換，也會帶來一些問題，比如：如何共享財務數據、供應商怎么合并等等，總不能靠電話匯報或口頭約定吧。”華普超市信息部總監沈強認為，雙方必須要對一些數據進行對接，比如財務報表、銷售統計、毛利等，“這可以通過建立代碼的對應關系來實現。但是，業務流程和IT系統是相互制約的，國美和永樂的業務流程不統一，IT系統就無法定制。”

    李經理對沈強的觀點表示認同：“暫時保留雙方IT系統的做法風險較低，但是關系到一些重要數據的合并與交換，比如財務報表。”“那就要先搭建一個統一的財務平臺。”陳明華說道。

    李經理也推測另一種方案：“如果用相對強勢或相對成熟一方的IT系統去覆蓋另一方也是可行的。新店則采用較成熟一方的IT系統，老店可以兩種系統并行一段時間，以提高員工的熟練度，避免出現不必要的差錯。”

    然而顏艷春卻認為，未來的國美、永樂甚至加上大中，將形成龐大的連鎖規模。他們任何一家的IT系統都無法支持如此龐大的規模以及在此規模上的繼續擴張，所以國美和永樂一定會請第三方重新量身定做一套新的IT系統。

    陳明華也分析說：“著眼整合后的平穩過渡，短期來看，雙方的信息系統可能不會有多變化。但是從長遠來講，應該會根據整體發展策略和定位，建立一個統一的信息平臺，以最大限度地整合雙方資源。而且目前國美和永樂自身的信息系統也存在一些問題。”

    李經理認為，“再造一個IT系統風險是最大的，不過也是對其長遠發展最有利的”。

    沈強介紹了華普超市在新舊信息系統的切換時遇到的困境，當時感到歷史數據的切換細節很多，難度很大。一些數據由于數據標準的變化沒能切換過來，比如舊版本的系統中一件商品只能對應一個供應商。而實際情況是，由于地域等因素的不同，一個商品經常會對應多個供應商。那么在舊系統上只能表示為“聽裝可樂”、“355ml可樂”等等，可在新系統中就允許一件商品對應多個供應商。這就涉及到了數據識別與合并的問題。

    另一方面，大量歷史數據有沒有必要全部照搬到新系統也是一個需要考慮的問題，如果有些數據需要刪除，就會涉及到另一個問題：如何定義垃圾數據。如果以時間來界定，那么對物流部門來說，可能前幾年的進出貨的倉儲數據完全可以刪掉；但是對財務部門來說，根據相關規定，可能更早一些的數據都必須保留。如果以暫時終止的商品狀態來劃分，那么現在羽絨服就可以暫時終止進貨，可是到冬天會繼續交易，所以這些看似“過時”的數據就不能刪除。而有些款式的羽絨服雖然也暫時終止進貨，但又確實屬于過時商品了，即使到了冬天也不會再進貨。

    “在系統合并更新中，這些問題只不過是冰山一角。對IT人來說，系統的整合是件極其痛苦的事情。系統的整合通常會以IT系統強勢的一方為主導，而其難度往往不在于切換系統，而在于如何處理雙方的歷史數據。”沈強如此感嘆。