早期的創新成就了索尼，但后期因脫離市場、為創新而創新的他們卻深受羈絆。60年前，索尼在一片廢墟上締造出日本企業的神話；60年后，巨人不得不再次向世界證明自己。今日，即將迎來60花甲的這家日本傳奇企業，依然篤定固有精神——創新。不過這一次，他們為創新靈魂灌輸了新的內涵——在技術、產品規劃與市場的三結合之外，去關注客戶的感受。檢視60歲的索尼，創新如何成其為企業之魂？怎樣支撐著長久屹立不倒的王者氣慨？新的創新精神又將會賦予索尼怎樣的新生命？《IT時代周刊》記者通過在日本索尼總部一周的深入采訪，仔細探尋問題的答案。

　　5月7日，是索尼的60歲生日。雖然目前液晶電視和數碼影像產品勢頭強勁，索尼似乎正在走出艱難時刻。但這個花甲老人所面臨的景況并不樂觀——英國新帥執鞭效果未現、業務整合前景不明……

　　索尼，真的已廉頗老矣了嗎?

　　60年前，創始人井深大和盛田昭夫定下了“絕不模仿他人”的原則。創新精神伴隨索尼拼搏至今，開辟了索尼的天地，打造出SONY的金字招牌，籠絡了一代又一代的消費者。

　　如今，當不會說日語的新董事長兼CEO霍華德·斯金格，以及新科總裁中缽良治站在一起時，這本身就是索尼創新精神的一種突破，更是新戰役打響前的一次銘志。

　　

　　2006年4月10日，在索尼總部的索尼博物館里，62歲的Walkman(隨身聽)之父高蓧(音“條”)靜雄同本刊記者一起觀看索尼發展歷史的短片時，悄悄擦拭著眼淚。

　　高蓧靜雄的百感交集緣自于他親眼目睹了索尼創造的現代神話:從二戰后一片廢墟的東京起步，到現在年營業額600多億美元，神話背后則是近60年的風風雨雨。

　　工程師+國際商人

　　1946年5月7日，在滿目瘡痍的東京，20多個人擠在白木屋百貨公司一間33平方米的房間里，聽39歲的井深大宣讀一份他花了三、四天時間準備的《創業計劃書》:“建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠，技術人員應以執著的信念淋漓盡致地發揮他們最佳的技能……”

　　力求建成“工程師的樂園”的東京通信工業株式會社(索尼的前身)從此成立。井深大是一位視技術為生命的人，充滿了工程師的沖動與天真。在早稻田大學科學工程學院讀書時，便以天才發明家而聞名。

　　井深大的幸運在于，找到了比自己小13歲的盛田昭夫搭檔。盛田是一個家財殷實的日本傳統釀酒世家的第15代傳人，渾身散發著貴族氣息。10歲時就開始旁聽自家公司枯燥無味的董事會議的他，雖然畢業于帝國大學物理系，卻有著靈敏的商業嗅覺。

　　天才工程師和國際商人的搭配，從此奠定了索尼的靈魂，那就是科技創新至上，營銷策略輔助。

　　而此后的大賀典雄更是將兩種風格合二為一。

　　當大賀還在東京藝術大學聲樂系學習時，就被盛田看中，6年的窮追不舍最終讓他放棄音樂而選擇索尼。大賀熱愛技術，讀中學時曾想當一名機械工程師，以找出產品在技術上應改進的地方為追求。同時大賀又是一流的營銷家，從1959年進入索尼開始，他塑造了我們熟悉的索尼產品的形象:黑、銀色，精致時髦，高科技感。

　　“土撥鼠”的科技創新精神

　　“做別人沒有做過的事(井深語)”，“我們要開創一個市場，而不是去附和既存市場(盛田語)”，索尼兩位創始人的話就是索尼成功的秘訣。

　　公司在成立初期，規模小、資金少，只能從事科技含量低的電飯鍋，乃至電熱毯的研究與生產。即便如此，他們依然固執地認定:把發展技術作為重點，絕不模仿其他公司的技術和產品，并在以后一直忠實地遵循著這個原則。

　　也正因為此，在20世紀60年代初，索尼被稱為“土撥鼠般的企業”，意思是指作為小企業的索尼不斷地推出了很多以前市場上從未見過，實際上也沒人制造過的東西。當索尼生產出一種新產品，同行里的巨頭們就會等著看是否會成功。如果成功，他們就會向市場上推出大量的相同產品，分享勝利果實。很多年里總是首先出場的索尼就像是用于實驗的土撥鼠。比如在晶體管方面，索尼原先是領先的，但后來東芝投巨資建立工廠，產量一下子就超過了索尼。與那些資金雄厚、已有數十年歷史的大企業相比，根基尚淺的索尼自然處于弱勢。

　　起初井深對于“土撥鼠”這種稱呼非常氣憤，但多年以后，他的態度變了。“作為電子企業，最重要的是不斷將新的科研成果商品化，探索新生事物是理所當然的事，墨守成規是落伍的表現。如果靈活地運用商品化方面的土撥鼠精神的話，就會涌現出大量的新生事物。”

　　井深的辦公桌上，后來就一直擺放著員工送的土撥鼠泥塑。

　　國際商人的創新夢想

　　如果只有技術，“技術的索尼”絕不可能成為 “世界的索尼”。

　　“索尼必須向世界范圍拓展，這是我們的宿命，是我們必須要走的路。”盛田昭夫堅定地表示，因為他體會到技術之外的另一種創新需求，那是一個突破日本，創造世界的夢想。

　　在索尼成立初期，“MadeinJapan”差不多就是廉價、假冒偽劣商品的代名詞，這讓盛田心里非常不舒服。他暗暗下決心，一定要改變世界市場對這個詞語的看法。在他看來，推行國際化，將企業展現給世界是改變這一現狀的最佳途徑。

　　這位天才的經營者為了實現公司盡快融入國際化的目的，甚至創造出一個具有國際化發音，卻沒有實際意義的新公司名稱。

　　當“東京通信工業株式會社”逐漸需要邁入國際化之時，盛田感覺公司名稱太冗長，對國際化的腳步有所阻礙。

　　盛田昭夫和井深大翻遍了4本英文字典,尋找了不少典故，最后決定鎖定在拉丁文的“Sonus”(聲音)、英文的“Sunney”(可愛的孩子)組合成“Sonny”意指以聲音起家的可愛頑皮孩子。但“Sonny”在日文詞匯里的發音不吉祥，最后決定去掉其中一個字母“n”，“Sonny”變成了“Sony”，一個日式的英文。

　　1958年1月，公司拋棄了在英語中拗口的原名，東京通信工業正式改名為SONY(索尼)公司。

　　1960年2月一個寒冷的冬日，紐約，盛田等人從Delmonico國際公司運回了請其代銷的3萬臺收音機，轉入自己公司銷售。那一天，索尼美國有限公司正式成立了。

　　之后，索尼開始了瘋狂國際化的道路。1961年，索尼成為第一家在美國發行ADR(由美國銀行簽發的代表外國公司股票，在美國市場上發行和流通的存托憑證)的日本公司;1970年在紐約證券交易所掛牌;從1972年的美國圣迭戈工廠起，索尼又開始了海外制造的布局。

　　根據索尼2005財報，在總營業額中，日本、美國分別以29.01%和26.19%成為索尼最重要的兩個市場。

　　當井深說“讓我們來做一臺錄音機吧”，他只是打算制造與眾不同的、有創意的產品。但是隨著公司的成長，原有的技術加沖勁已經不足以贏取市場。索尼逐漸明白，必須讓創新元素無所不在。

　　在井深的天才工程師和盛田的國際商人兩條道路交匯下，索尼的創新精神不斷擴充著:應用模式、核心技術、營銷策略、業務發展……

　　應用創新:沒有核心技術也能贏

　　索尼剛成立時，各方面都比較薄弱，那時拿來主義是索尼的強項，即用自己的想法把更多的技術組合起來進行應用創新。索尼的第一桶金是晶體管收音機，晶體管技術就是他們買下別人后重新設計和制造的。

　　Walkman是索尼最精典的應用創新范例。

　　1978年的一天，井深帶著一臺索尼的便攜式立體聲磁帶錄音機和一副標準尺寸的耳機，一臉不高興地來到盛田的辦公室，“我想聽音樂，又不想打擾別人。我不能成天坐在錄音機旁邊吧，但要想把音樂隨身帶著，這個機子又太重了。”

　　井深的抱怨讓盛田思考了很久。他早就發現年青人都十分喜歡音樂，甚至還有人肩上扛著大型磁帶錄放機，放著振耳欲聾的音樂招搖過市。

　　一個巨大的市場呈現在盛田眼前，他命令工程師將一種小型盒式磁帶錄音機的錄音功能去掉，換上非常輕的頭戴式耳機。

　　固守技術創新的索尼人似乎并不喜歡他的想法。一位工程師說:“聽起來像是個好主意，但如果沒有錄音功能，還會有人買嗎?我看不會。”

　　但大家只能服從命令。Walkman之父高蓧回憶:盛田命令首批生產5萬臺，但當時賣不掉的產品就會裝在船上扔到東京灣，大家沒有信心，就偷偷只準備了3萬臺。結果Walkman剛一問世就大獲全勝，很快就難以跟上潮水般涌來的訂單了。

　　這個“小玩意”名副其實地改變了成千上萬的人聽音樂的習慣，也為索尼取得了巨大的商業成功，到1999年3月時，已累計售出1.86億臺。

　　事實上，Walkman只是把原來的磁帶錄音機微小化。這次成功證明了通過對市場觀察得到的應用創新，和技術同等重要。

　　同樣的經驗，在1996年9月也取得成功。

　　索尼推出的第一臺VAIO筆記本電腦PCG-505，采用了當時極為罕見的金屬材質機身和銀+紫的配色，就算以今天的眼光來看，也是一款非常輕薄的小機器。由于突破了當時市場上筆記本電腦的呆板設計，沒有核心技術的VAIO大獲成功。

　　核心技術創新:成就了電視霸業

　　但是正如Walkman后來被大量仿制，如今VAIO也與其他筆記本的差別越來越小。長久的優勢還是必須源于核心技術的掌握，就像索尼在彩電時代由于特麗瓏顯像管而持續了長達30多年的霸業一樣。

　　1961年，索尼在黑白電視機市場上明顯落后，而美國已經有了彩色電視機。在市場壓力之下，銷售部門打算采用OEM方式生產彩電，但井深不同意。

　　隨后，在購買技術尋求研發機遇的嘗試失敗后，索尼轉為開發自己的彩色顯像管。技術困難，再加之不斷投入給公司造成的巨大虧損，研究項目變成了一個資金黑洞，研究人員也士氣低落。

　　井深和盛田原本親密的伙伴關系在這一時期變得對立，盛田想要減少虧損，而井深則堅持不放棄。一次會議上，盛田公開指責工程師們利用井深對技術的承諾，沉湎于問題解決的過程之中，以滿足自己的好奇心，令開支超出了公司的承受范圍。

　　對朋友的尊重與信任讓盛田最終還是站在了井深一邊。當項目研發出現危機時，盛田及時申請到了約200萬美元的研發貸款，并在隨后的日子里與戰友一同奮斗著。

　　1968年，當首批12英寸單槍三束的特麗瓏顯像管下線時，井深對研發小組深深地鞠了一躬，只說了聲“謝謝”，眼里已噙滿淚水。而傾注所有科研人員心血的特麗瓏，給索尼帶來的決不僅僅是市場與金錢，還有同行們折服的目光。

　　盛田則說:“特麗瓏顯像管是僅次于索尼商標的寶貴財產。”

　　營銷創新:打造索尼搖錢樹

　　不論怎樣，技術都是索尼的根本，但成功需要的元素卻不僅僅是技術。索尼在領會“最先進的技術不一定是最受市場歡迎的技術”理念時學到了經驗。

　　1950年，索尼制造出了日本第一臺磁帶錄音機。但當井深和盛田扛著重35公斤的產品向無數客戶展示卻無人問津時，兩人沮喪了好久。

　　盛田認為，索尼缺乏市場開拓的行動力。總結經驗后，索尼便投入積極的營銷模式創新之中，并在隨后的市場攻擊戰里，取得良好成績。

　　被譽為“索尼搖錢樹”的PlayStation游戲系統就是一個典范。索尼內部流傳著這么一句話:“PlayStation成功的背后靠的是兩位天才:技術專家久多良木健和銷售專家佐藤明。”

　　1993年，在認真研究了電玩巨頭任天堂10多年的成敗得失后，負責流通渠道的佐藤明發現對方最薄弱的環節在于流通體制的混亂:通過大批發商向零售店發貨，極易造成商品的價格混亂和流通延遲。而且任天堂系統使用卡帶作為軟件載體，制造周期長且價格高昂，消費者叫苦連天不說，也讓第3方軟件商經營風險擴大，幾乎每次推出大規模軟件都猶如一場生死豪賭。

　　對著一枚CD-ROM(PlayStation即將采用的游戲載體)良久沉思，佐藤明決意發動一場完全顛覆以往的流通革命。

　　索尼跳過批發商采取直銷策略，發明一種名為“采購轉售”的經銷模式，由身為硬件開發商的索尼電腦娛樂公司充當批發商，先向游戲軟件開發商采購，再轉手賣給零售店，這樣就可以防止出現經銷商倒貨和存貨的問題。同時，由于CD-ROM制造容易，廠商可以在數天內根據市場實際狀況及時調整產量，基本解決了庫存積壓的問題。

　　在最初2年里，索尼巧妙利用價格杠桿，連續4次對PlayStation進行大幅降價，通過不斷變幻的營銷策略贏得了大片的市場。經此一役，原本在游戲領域已準備退出的索尼成了電玩巨人。而PlayStation甚至成了游戲的代名詞。

　　業務創新:一腳踏進娛樂圈

　　一系列的成功，讓索尼的眼界變得更加開闊，企業發展的魄力也越來越大。

　　1988年1月，索尼以20億美元收購了哥倫比亞廣播公司屬下的CBS唱片公司。2個月后，盛田發表講話:“只有軟件的發展，新的硬件才會發揮作用。我想不僅是音樂，還包括電影在內，索尼要確立更大、更廣的軟件業務。”

　　為了實現更宏大的“硬件+軟件”計劃，平復在家用錄像機格式大戰中落敗的灰色回憶，索尼的目標指向了哥倫比亞影視公司。

　　這個擁有2700部庫存電影版權、2.3萬集電視劇的公司，讓索尼前后共花費了將近60億美元，才得償所愿。

　　在收購哥倫比亞影視公司新聞發布會的東京會館大廳里，滿頭銀發的盛田說:“硬件和軟件是索尼集團的兩個車輪，必須使之同時運轉。”索尼集團通過這兩宗兼并，終于在電影、音樂兩個領域擁有了大量軟件資產以及全球性的經營基礎。

　　其實，這樣的布局早在當初為索尼起名字時，就初現端倪。當初更名時，盛田執意不愿在SONY后加上“電子”等字眼，就是因為不想限制索尼的發展。

　　1997年，索尼第3代領導人出井伸之選擇了斯金格作為索尼美國公司的董事長，并賦予他一項重要任務:在索尼電子和娛樂業之間建立起一種戰略性的合作關系，并將其整合進索尼新的價值鏈中。

　　現在，布局開始在競爭中發揮出得天獨厚的優勢。

　　在下一代DVD格式標準的殘酷大戰中，以索尼為首的藍光陣營，和以東芝為首的HDDVD陣營正在展開激烈的纏斗。挾CBS唱片公司和哥倫比亞影視公司在內容方面的堅強后盾，索尼似乎略勝一籌。

　　如果藍光最終獲勝，在老的DVD格式大戰中曾飲恨的索尼算是在軟件的支持下報了一箭之仇。

　　成功的背后總有無數次失敗的鋪墊。當索尼的創新觸角無處不在時，實際上失敗也存在于各個角落。

　　但成功與失敗又不能一概而論，有時是技術的成功、市場的失敗，有時又是技術的失敗、市場的成功。在辯證的模式中，索尼探尋著自己的發展道路。

　　執著于技術的代價

　　索尼人對特麗瓏顯像管的感情是很特殊的，凡參與過研發的人員都把這種經歷看成是畢生榮耀，而對特麗瓏顯像管所帶來的輝煌，又產生出無比的自信。也正因為此，他們極端相信自己的眼光，執著于自己的科研。

　　對技術的執著成就了索尼CRT時代電視的王者地位，但同時也造成了其在平板時代的被動。

　　盛田在其自傳中提到，曾有一位年青研究人員提出了等離子方向，但索尼并不看好等離子，那位年青人被迫離開了索尼。后來，索尼沉迷于自主研發的OLED技術（自發光平板有機光放射二極管，下一代的顯示技術，目前已有小屏產品實現商用），不相信等離子和液晶會是CRT之后的下一代電視技術。

　　但市場卻和索尼開了個玩笑，等離子電視和液晶電視竟然難分伯仲。索尼看重的OLED雖然是最理想的顯示器，實用化問題卻遲遲沒有解決。最后，索尼只好選擇了液晶，并和三星聯手建立面板廠。

　　2005年夏，索尼在全球范圍推出了全新的BRAVIA液晶電視品牌，其擔負著延續索尼在電視領域的品牌和形象的重任。據DisplaySearch公司的調查結果，2005年第四季度，索尼在供貨量和銷售額方面均超過夏普，躍居全球液晶市場第一位。

　　據索尼公司高級副總裁木暮誠先生估計，液晶電視在市場上還有10~20年壽命。不知道OLED電視出場時，索尼的電視品牌是否還能保持當初的高貴？

　　忽略市場的痛苦

　　Betamax對索尼來說是一項非常重要的技術，是索尼今天在影像市場成功的技術原點和基礎，但卻在家庭錄像市場中敗走麥城。讓索尼人若干年后仍然如鯁在喉的是，輸掉的Betamax在技術上領先于VHS，卻在家用市場上毫無建樹。

　　1975年，索尼推出Betamax錄像系列。盛田設想了一個巨大的國內廣告攻勢和促銷運動，打算不惜成本地付諸實施。還將1976年定為后彩電時代的“錄像機元年”。

　　當索尼美國公司的總裁不愿服從時，半夜時分在床上翻來覆去睡不著的盛田給他打去電話，在電話中怒吼：“你如果在下2個月內不為Betamax的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”

　　然而，市場是無情的。日本的JVC公司公布了與索尼抗衡的VHS規格。隨后，松下、夏普、日立、三洋等大型企業相繼倒向VHS。

　　VHS陣營巧妙地采用了向歐美大型家電廠商提供OEM服務的戰術，這樣Betamax陣營的廠商在對外出口時，也不得不采用兼售VHS的策略。

　　畫質清晰、在開發和發售方面搶占了先機的Betamax逐漸被擠出市場，這是注重技術的索尼最不愿意接受的事實。他們總是無法釋懷，凝結最先進技術的產品竟然被市場淘汰了。

　　當時曾負責Betamax項目的中缽良治在總結時這樣說道：“這是市場營銷方面的失敗。當時過于重視硬件方面的品質，而忽視了軟件上的配合，這表明像Betamax這種單純注重技術的產品在民用市場上是行不通的。”

　　市場才是創新的載體

　　在Walkman的輝煌之后，索尼內部已經形成了一種太過自信的文化，即索尼在產品規劃階段不應該傾聽客戶的意見。

　　“我不相信任何市場研究會告訴我們Sony Walkman將要取得成功，更不用說成為一個大熱門，引起了眾多的仿造者。”“我們的計劃是用新產品引導公眾，而不是去問他們需要什么東西。公眾并不知道能夠買到哪些東西，但我們知道。所以我們不要搞大量的市場研究，而是應該改進我們對產品和產品用途的思想，再通過交流來教育公眾，從而創造出一個市場。”創始人盛田的話在索尼被奉為金科玉律。

　　于是，出現了顧客不知道有什么用的機器狗AIBO和機器人QRIO。現任SONY集團總裁兼電子事業執行長的中缽良治談及這個市場失敗時說：“我們有時也會懷疑，顧客真的需要機器人嗎？”

　　“顧客真的需要嗎？”這才是真正的金科玉律。也許，一次痛定思痛的總結，比固執己見的成功更有意義。

　　中缽出任總裁后，要求各部門員工從顧客角度出發來思考問題，拋棄無需征求客戶意見的傲慢態度。這一想法公布后，他便收到了公司內部很多反對的郵件，因為索尼人一直以來都認為索尼是新技術和產品的提倡者，而不是顧客意見的追隨者。

　　Cyber ShotT7推出時，是當時世界上最薄的數碼相機，但銷售狀況并不好。當索尼在深入貼進市場后，推出了比T7款機身略厚、具備圖像穩定技術、用戶界面更友好的Cyber Shot T9款后，T9成為目前全球的暢銷品。

　　“用戶才是真正的產品評判者。”中缽認為，索尼在經過這一段時間的失敗和摸索之后，學到了很多。

　　第四章 新“創新”給索尼帶來什么

　　索尼的稻澤工廠專門生產電視機，1969年到2004年10月的這段漫長歲月里，這里見證了索尼最驕傲產品——特麗瓏電視從開始到頂峰再到衰落的全過程。而在說起2005年春季，工廠被改造生產BRAVIA液晶電視時，在這里工作了35年的森竹廠長臉上閃過一絲悵惘：“剛開始有一點難過，但想到這里將采用一種全新的技術，也就想開了。”

　　創新不是一味地追求新鮮，也不是固執地堅持己見，創新需要的是適應與選擇。索尼在痛苦之后，似乎也明白了這個道理。

　　索尼靈魂回歸

　　索尼現今危機的出現正巧是“索尼夢想家”出井伸之的任期。

　　當時，數字化與IT產業成為市場最朝陽的趨勢與方向。不可否認，出井伸之是索尼第一個重視并提出“數字化和IT產業是‘新索尼’未來方向”的人。只可惜，出井的創新與索尼原有的精神有所沖突，而且常常超前。

　　在1998年10月索尼的技術節上，出井斷言，在網絡時代硬件已無關緊要，“重要的是內容”。這番完全顛覆索尼優勢的發言，令包括特麗瓏顯像管開發者在內的所有聽眾瞠目結舌。“出井先生的思想太超前了，我們常常跟不上他。”一位索尼員工無奈地表示。

　　盛田曾說，“絕對要保持公司的本質不變，一定要認清什么是可變的，什么是不可變的。如果你做不到這一點，就有可能在創新這個借口之下，改變本已樹立起來的公司最為重要的本質。”

　　公司的本質到底是什么？索尼人都堅持一個觀點——創新。那創新又是什么？

　　盛田早在1985年12月就總結過答案：工業界里關鍵的因素就是創造力。創造力有3種，技術、產品和市場。要想在商界立于不敗之地，三者缺一不可。

　　索尼不需要跟著別人跑，也沒必要丟棄自己的優勢。這個巨人需要的，不過是在保持傳統優勢的同時，更好地結合技術、產品規劃與市場之間的關系。

　　也正是遵循這一原則，索尼拉來了英國人霍華德·斯金格接任出井伸之。就是這個人，被眾多索尼人認為是個有著良好人緣與變通能力的國際商人。

　　同時，為了傳承索尼的傳統文化——重視工程師與技術發展，純粹的工程師中缽被任命為新的索尼總裁。這是一位曾負責過如CCD、LCD等產品的關鍵器件研發管理的科技重臣，如今又身負重振電子業務的重任。而索尼已經很久沒有由工程師擔任最高領導了。

　　工程師+國際商人的傳統回歸了！

　　2005年9月22日，索尼的新領導班子發布了中期策略，稱索尼將集中在三大核心業務領域——電子、游戲、娛樂，并通過重振電子業務來強化集團業績。目標是在2007財年結束時，營業額達到8兆日元，利潤率達到5%（電子業務為4%）。

　　期待輝煌重現

　　液晶電視和數碼相機的熱銷，被中缽看作是“走出最困難時期”的征兆。與熠熠閃光的出井不同，中缽表現出的是工程師的踏實，他要將索尼帶回生產制造的原點。

　　新任總裁在工作中，95%關注的是信心和創利能力的恢復，5%是所謂的“構想”。在恢復盈利能力之前，慣于制造夢想的索尼選擇的是最踏實，也最務實的埋頭掙錢。

　　眼下，不少專家認定索尼還有很多未發揮出來的優勢。比如說在軟硬件結合方面，iPod有iTunes提供自己的下載服務，而索尼則電子部門是電子部門，音樂部門是音樂部門，并沒有真正將內容與硬件打通，這也就是為什么斯金格上任后強調“Sony United”，就是要把整個索尼聯合起來，打破各部門間的隔閡。

　　在電視領域內，索尼依然有著不可忽視的雄厚競爭力。幾年之后，如果各方面技術都領先一步的OLED電視能夠實現量產，索尼將再次獲得領導者的地位。

　　在IT領域，與IBM、東芝合作的Cell處理器，若順利廣泛應用于游戲機、家庭網絡服務器、圖像工作站、服務器甚至超級計算機中，索尼將對產業造成巨大的影響力。

　　再比如說未來的數字家庭真正到來時，在傳輸平臺、標準、內容，收視端、控制端具備整體解決方案能力的索尼應該會有搶眼的表現。而那個時候，也就是超前意識濃厚、但的確有非凡眼光的出井對網絡時代的思考開花結果之時。

　　索尼可以期望的還有很多很多，而堅守的，永遠是那條索尼真理。對于視創新為靈魂、為生命的索尼而言，如果有一天停止了創新，那才是真的沒救了。

　　SONY發展大事記

　　1946年5月7日：東京通信工業株式會社（索尼前身）成立。

　　1955年8月：東京證券交易所掛牌上市。

　　1958年1月：公司更名為SONY（索尼）。

　　1960年2月：成立美國分公司。

　　1960年12月：成立瑞士分公司。

　　1961年6月：在美國發行ADR。

　　1968年3月：與美國哥倫比亞廣播公司CBS合資成立CBS/Sony音樂公司。

　　1970年9月：紐約證券交易所掛牌上市。

　　1979年8月：與美國保誠人壽保險公司合資各50%成立Sony Prudential Life Insurance Co. Ltd。

　　1986年11月：成立Sony Euro歐洲區，總部于德國。

　　1988年1月：并購美國CBS唱片部門,CBS/SONY 更名為Sony Music。

　　1989年11月：并購美國哥倫比亞三星制片電影公司,進軍好萊鎢市場。

　　1991年4月：Sony Prudential Life Insurance成100%控股,更名Sony Life Insurance(生命保險)。

　　1995年11月：成立SCN-索尼通訊網絡，進軍因特網內容服務市場。

　　1996年10月：成立中國分公司。

　　2000年4月：發布財報,集團品牌價值超過1000億美元,創立以來達到最高峰。

　　2001年10月：與瑞典愛立信合資各50%,成立Sony Ericsson Mo-bile Communication/索尼愛立信行動通訊公司。

　　2003年4月：財報發布季損10億美元巨額虧損,引發Sony Shock(新力沖擊/索尼震撼),股價2天重挫25%。

　　2004年4月：成立Sony Financial Holdings金融控股公司—納入銀行、保險、人壽,三大金融業務。

　　2004年4月：與韓國三星共同合資成立S-LCD Corporation 2004年5月：成立Sony Connect在線音樂服務。

　　2004年8月：旗下Sony Music(新力唱片)與BMG Music(博德曼唱片) 合并,成立新力博德曼(Sony BMG)。

　　2004年12月：旗下Sony Picture并購米高梅電影公司,躍身全球第一大電影公司。

　　2005年3月：發布經營權重大變革,創立59年以來,首位外籍霍華德·史特林接任董事長兼執行長CEO、中缽良治接任社長，并于6月22日正式接任。