中國家電業真的走到了十字路口。譬如2006冷年空調業的淡季太淡，市場消化艱難，令幾乎所有的品牌異口同聲地發出了“非常艱難”的嘆息。不管是在工廠還是商家，庫存量大的，心急如焚；沒庫存的，坐立不安。有人預言，庫存猛于虎，2006冷年空調品牌生死在庫存。站在行業的角度，真實、理性地思考存在的各種問題時，我們更多想到的是如何突圍，如何走出行業的冬天。

　　我們應該看到，空調行業已經進入了一個高位平穩發展期。首先，百戶家庭空調擁有率已相對較高，一級市場呈相對飽和狀態；其次，以農村和鄉鎮為主的啟動滯緩，雖然各品牌高調進軍該市場，但期待立竿見影的效果不顯著，因為三、四級市場的開發和培育需要一個漫長的過程，不是一蹴而就的；再次，品牌的規模化和集中度進一步提高，總體上呈現出產能大于需求，規模300萬臺左右的企業明顯“吃不飽”；其四，支撐空調業發展的房地產業，由于受國家宏觀調控持續降溫，2006年仍會加大調控力度，百姓持幣觀望氣氛濃烈，空調市場的新購買力缺乏動力；其五，空調行業的拼爭已從價格、質量、服務等淺層面延伸到整個產業鏈。

　　越來越多的空調企業迫于市場的殘酷競爭，紛紛尋找生存“藍海”，如何甩脫過度競爭如何差異化和與眾不同。各品牌開始停止了單純與競爭對手的作戰，大家更多地是注重全局而非簡單的數字，降低規劃風險，更多品牌把精力放在如何為顧客創造新的需求上。

　　家電業也好，空調業也罷，如果大家單純把主要精力集中于“遏制對手”上，更會落后于把精力集中于“發展自我”的企業。因為勇往直前的企業總是主動的、積極的、專注的、先發的，盯著對手作出反應的企業是被動的、消極的、分心的、后發的。這是毫無疑問的。說到這里，我想到了兩個人：一個是蒙牛董事長牛根生，一個是華南理工大學教授陳春花，兩個不同領域、不同個性的人被我“拉”到了“一起”，確切地說沒有任何動機，惟一的“借口”就是2005年這兩個人做事的個性和真誠的責任與信任強烈地撼動了我，如今把他們放在家電業對比看，讓家電業的同仁跳出家電業看待現在的市場競爭，也許我們能夠感悟到做企業的相通之處。

　　競爭是讓彼此活得更好

　　牛根生對鄭俊懷說過一句話：路遙知馬力，日久見“牛”心。2003年伊利慶祝上市10周年，牛根生不請自到，他參觀了伊利工業園直說很棒。老牛坦言，伊利老廠區的一草一木都有他灑下的汗水，感情太深了。以前每次出差去包頭，他路過伊利廠區都囑咐司機多繞幾圈，遠遠地看上幾眼。他發自內心地說：伊利是老大哥企業，會做得更好。看了《蒙牛內幕》后，我更強烈地感受到牛根生做企業的境界和魅力。

　　牛根生的“牛”性絕不亞于時下管理界流行的“狼”性、“鷹”性。對于《蒙牛內幕》，用牛根生開玩笑的話講就是，這兩個家伙（作者）一個是“叛徒”，一個是“工賊”，抖擻了蒙牛那么多的管理與營銷策劃方案，估計競爭對手看了這本書，消滅蒙牛、打倒牛根生更容易了。而這兩個作者都是蒙牛的高級骨干。

　　業內人士“鼓吹”是狂熱的“超級女生”炒作加速了蒙牛的成長，而牛根生則說思路決定出路，噸位決定座位，布局決定結局，心胸決定功勛。蒙牛的成功歸功于“取悅于”消費者戰略，只要顧客滿意了，就沒理由不增長。

　　牛根生的“牛”性強調，做企業包含三層含義：做事，做勢，做市；產品做好了，是“做事”，營銷做好了，是“做勢”，品牌做好了，是“做市”。即便如此，牛根生仍對事件營銷擔憂不已：我從不靠任何行業里的負面東西去攻擊別人，一個品牌的成長是滿足消費者的結果，而不是消滅競爭對手的結果。
　　
　　這幾年“蒙牛威脅論”、“蒙牛崩潰論”充斥媒體，對此牛根生“鋒芒畢露”：競爭最大的受益者是消費者，但競爭注定是殘酷的，不一定非得搞個你死我活，沒那么悲壯。不還手，架就掐不起來。這是牛根生對競爭的詮釋，同時他強調同情弱者，不佩服好漢，這樣的文化氛圍下，蒙牛更需要職業經理人。“蒙牛威脅論”也好，“蒙牛崩潰論”也罷，乳制品行業震蕩與發展同行，挑戰與機遇并存，無論是“誰來了”，還是“誰走了”，都可以按照自己的軌道從容前行。

　　牛根生主動捐獻了個人的全部股份，“放棄個人財富，換取蒙牛穩固基業，值！”當業內對牛根生攻城略地的草原鐵騎遺風置疑時，牛根生內心波瀾再起：我是有野心，但我不想死得那么快。在我眼里，牛是很溫順的動物，吃的是草，擠出來的是奶；牛穩重、務實、任勞任怨、默默無聞。牛根生姓“牛”，表面上卻少有牛的秉性，市場上叱咤風云。但骨子里牛根生的沉默似乎透露出這樣一個耐人尋味：火箭點火上升時必須是高速推進，否則不可能入軌，而一旦進入預定軌道，對接時則要求平緩運行。這是另外一種“牛”性的精髓。

　　信任讓企業江湖不再險惡

　　陳春花，這位先后出任康佳集團、科龍集團、TCL集團、美的電器、南方航空等企業顧問、一直任教于華南理工大學以平和從容著稱業內的前六合集團總裁，在2005年5月18日新希望與六合集團戰略合并后說了一句話：“現在是我重回校園的時候了。”每月為企業工作20天，為自己的研究工作10天，陳春花讓六合銷售額兩年內從28億元提升到74億元，當六合順利發展起來的時候，她卻在總裁的位置上果斷地踩下了剎車。

　　陳春花來青島期間，我擦肩過一次，那時中國海洋大學的苗錫哲教授（也是教授級總裁）問我，你不來論壇上和陳教授溝通？我說我出差北京，遺憾不已。青島認識她的朋友跟我說，陳春花1986年9月留校任教第一次上課是講《馬克思主義哲學理論》，當時非常緊張，一節課準備了20多頁的教案，花了一星期倒背如流。據說，華南理工大學的學生私下里評價她是最酷、最牛的老師。

　　陳春花“結緣”六合集團是一種緣分，更是一種信任。做戰略，做咨詢，陳春花的迷惘在于理論和實踐不能結合，而那么多企業在實踐中卻看不到未來戰略。2004年《領先之道》一書的出版正是陳春花實踐后更加成熟的思想體系的印證。她選擇陌生的飼料行業，用責任、信任、實踐去指導企業健康成長、順利發展，她被六合信任著而執掌帥印，她用能力說話、用責任回報，不用權力做事，因此她成功了。

　　對于職業經理人，陳春花說，經理人要獲得老板的信任：第一，永遠證明老板是對的，第二，永遠用最少的錢，為老板和企業賺最多的錢。但現實中，我們許多職業經理人常常想證明自己對，老板錯。一個人的自然反應都是證明自己對，但經理人的職業角色卻要求你證明老板對。陳春花進入六合時，老板問她要多少薪酬，陳春花說自己是帶著研究的“私心”當總裁的，怎么還好意思在薪水上計較？實際上正是這種信任讓接下來的兩年六合實現了高速增長，經理人員薪水、員工薪水和股東價值都在水漲船高，整個匹配的薪酬體系避免了“惡性心態”。陳春花的能力證明了這種信任的價值。

　　陳春花能夠尊重、欣賞、繼承和弘揚六合的文化，繼而獲得成功，這種心態相比于那些總想推翻老板證明自己的職業經理人來講，卻是一種深刻的教誨。不少“空降兵”喜歡全盤否定前任的東西，最終換來換去搞得企業一點積累也沒有，但如果是欣賞、繼承和發揚，在這個基礎上把自己的經驗和企業結合起來，那就更容易成功。

　　陳春花的所為似乎更多的在說明一個道理，企業之間的競爭，市場之間的競爭，更多的是與責任、信任的較量，做產品，做服務，做營銷，你永遠離不開信任的成本。

　　為家電惡戰而哭泣

　　而反觀爭斗激烈的中國家電業，在嘆息之后，我們更多的是種種無奈與酸楚。打開報紙、電視、網絡、廣播，你看到的、聽到的不是合作、責任，不是信任、真誠，而是你滋潤我不滋潤必給你顏色看，是你死我活的爭斗。瘋狂的概念炒作，不負責任的承諾，謊言滿天飛，無價值的促銷與營銷造勢，拿“羊毛出在羊身上”的錢“討好”顧客，在這樣一個競爭環境里，大家的生存狀態完全可以想象。信息產業部近日公布的統計數據顯示，2005年1至11月份，我國電子信息百強企業營業額達到8126.7億元，同比增長16％；但累計利潤總額157.1億元，同比下降42％，上繳稅金則同比下降5％。除計算機類企業利潤總額實現增長外，通信、家電、軟件、元器件類企業利潤均比去年同期下降。通信類企業利潤合計45.7億元，同比下降37％，大部分手機業務利潤下降甚至虧損，行業平均利潤率為4.7％。家電類企業實現利潤23.2億元，同比下降67％，行業平均利潤率僅0.61％。軟件類企業利潤為7.5億元，同比下降30％，行業平均利潤率為4.4％。數字雖然枯燥，現實卻很殘酷，中國電子信息百強企業尚是如此狀況，其它中小企業境況可想而知。

　　三菱重工的野中久德為時下中國家電業的競爭困惑不堪，首先，他看不懂充斥媒體的虛假的大躍進式的數字統計和排行榜；其次，他對國內家電長期的價格戰不理解，如日本的空調市場與中國相比不算大，但也有十多家品牌生存著，大家為了業界的生存都比較克制，都在技術創新上下功夫，很少挑起價格的事端。他不理解的是這樣做企業能有利潤嗎？沒有利潤怎么生存？能生存多久？再次，他對家電大連鎖的異常發展也看不懂，他擔憂把風險轉嫁給廠家的合作之路能走多遠？LG、三星們在中國市場的成功運作也曾經讓中國本土企業羨慕不已，大家都試圖學習、模仿他們成功的經驗，但時至今日，我們看不到有幾家企業能夠徹底模仿成功了？

　　筆者試圖解析民營連鎖“食客”們與國有家電”盛宴”之間的悲歡離合，也為國有家電企業的“群體性妥協與軟弱”而痛苦，對民營家電連鎖非理性的急劇膨脹、擴張給予過警示，更對時下家電業之間合作與誠信上的“紙面富貴”而憂心忡忡，對市場的虛假繁榮與國有資產“另類”流失也表示過無奈，曾經推廣過沃爾瑪帶給中國商業連鎖的經驗和教訓，但是這一切的一切都似乎在證明中國家電行業已經進入生死存亡的關鍵時期，不管你承認與否，這是事實也是現實。業內觀察家羅清啟曾撰文分析，“現在一些連鎖企業的萬米大店中，稀少的人流已填不飽這些店的運營費用，而制造廠商‘每店必賠’的鐵律已經成為歷史，連鎖企業門店泡沫的破裂時間應在2006年的春夏之交。”這似乎不是什么危言聳聽。

　　慨嘆生存艱難之后，我們應該好好總結失敗的教訓和成功的經驗，智慧是別人拿不走的，失敗只能從自己身上尋找原因。我一直認為，過去的成功不足掛齒，小成功不是成功，大成功也不是成功，由小到大才是真正的成功。越是巨大的冒險，越是需要巨大的謹慎。家電業在經歷了前些年的持續輝煌與登峰造極后，現在應該靜下心來思考明天怎么生存，療養疲憊征戰的傷口，放棄高昂的虛榮，共同應對新環境下的生存問題，而不是仍咬著牙堅持流血犧牲，期待所謂的奇跡發生。沒有人隨隨便便可以成功，也沒有真正的奇跡出現——只有努力，只有理性。

　　家電企業的生存江湖需要一種堅持，那就是腳踏實地與務實真干。家電業之間的競爭絕對不是你死我活的決斗，跳出家電業，看待整個中國的市場環境與市場競爭，我們應該明白如何共存共榮，如何推動整個行業健康發展、茁壯成長，才是重中之重、迫在眉睫。

　　哭過，笑過，迷惘過，痛苦過，失敗過，這樣的生存才有價值，而2006年是體現中國家電業生存價值的時候了。