隨著市場需求的日益細分，產品線的日益拓展，３Ｃ產業呈現出多層次、多區域、多時段的混合式競爭態勢，無論從全球市場的橫向空間看還是從全線產品的縱向深度看，處于同一競爭領域的競爭者之間的競爭都是全面和直接的，“多點競爭”和“單點優勢”都十分重要。

　　空調產業的后洗牌時代的一個特征就是巨頭之間的多點競爭及單點優勢的競爭模式。某一品牌在不同的區域市場及市場區隔內或許具備優勢，例如美的在“全健康”系列產品及華南市場的競爭中占有一定的優勢，而海爾則可能在北方區域市場上具備十足的競爭力。然而，這些品牌不可能在所有的競爭點上占據明顯的優勢。因此在某些區域市場、產品層次及營銷手段上的單點優勢就可能決定戰略全局的成敗。在這樣的情勢下，競爭者總是希望在某一個點上占據絕對的優勢，從而輻射到其他市場及產品層次，將優勢漸次擴大，最終形成競爭中的相對優勢。

　　迄今為止，在這一戰略方向上做得最為出色的當數２００５年以來動作頻頻的美的，美的選擇了空調市場的兩端作為突破點，利用時間差和渠道建設優勢確立三四級市場的先入之勢；利用品質營銷路線及高端產品切入高端利潤市場�煬F在又將空調使用及服務過程中的節能問題作為新的關注點�熋赖膶⑦@幾個方向的戰略攻勢作為后規模競爭的突破口顯然是比較成功的。

　　宇龍通信的服務營銷策略主要針對的是手機售后服務當中反饋慢、差異化不足的突出缺陷。國內很多企業的手機售后服務全部外包，往往難以達到很高的響應效率，宇龍通信這種企業支持和外包維修相結合的方式無疑更具優勢，有利于提升客戶滿意度。早在進入手機市場之初�熡铨埦屯ㄟ^手機定制而打“個性牌”，現在又將個性化和差異化理念延伸到服務中，這種服務差異化也體現出國內手機競爭的新趨勢，而酷派手機則具有一定的獨特優勢：一方面，酷派手機本身所面對的就是中高端差異化市場，如果針對這些用戶所做的服務也能實現差異化，則綜合優勢更強；另一方面，酷派手機很多是通過運營商捆綁方式進行出售的，先前在技術要求、質量檢測上就更為嚴格，相應的服務工作量必然會減少，這樣服務定制化才不會增加太多負擔。