處在戰國時代的平板電視市場大戰屢屢，硝煙不止。戰略與詭計、希望與失敗全都攪和在一起，使得疑霧重重，讓人對于未來很難看清楚。特別是元旦由合資品牌打響的價格戰，更是疑問多多。

　　一直以來，價格戰是國產品牌的法寶，對銷售份額的見效快，從2004年下半年起，國內平板電視市場國產品牌正是通過幾次較大的集體降價活動，市場份額開始超過外資品牌，2005年更是遠遠超過洋品牌。

　　狗年鐘聲的敲響，帶來了平板電視新一輪跳水狂潮，也成為以索尼、松下為代表的合資品牌的反擊戰。通過各個銷售終端的反饋可以發現，此次合資品牌平板電視降價屬于集體行為，幾乎囊括了索尼、松下、夏普、日立、LG、飛利浦等所有的合資品牌。與之形成鮮明對比的，是國產品牌的集體按兵不動。這也使得合資品牌的此次集體戰略取得了良好戰績：原來只占中國平板電視市場20%-30%銷售額的合資品牌，通過元旦一戰，至少上升了10個百分點。

　　在中國企業慣用的“價格”殺手锏上，卻讓外國品牌玩起了“花活”，為什么？

　　中國信息中心的調查數據顯示，國產液晶電視2005年平均零售價為8750元/臺，外資品牌為13709元/臺；等離子國產品牌平均零售價為14759元/臺，外資品牌為22946元/臺，差價很大。是不是經過幾輪的降價大戰，國產品牌的價格已經到了“降無可降”的地步？有說法稱，不少品牌已經是“賠本賺吆喝”，凈利潤極低，無法跟進。

　　相反的，一種樂觀的看法認為：“他們（合資品牌）是有苦說不出。”“再不降價，他們就跟不上我們啦。”

　　你贊同哪邊？

　　同時，有人認為，合資品牌集體行動，后面還有更深的陰謀：合資品牌價格集體跳水的背后是對核心技術的更嚴密把控，企圖拉伸國產品牌的成本，使國產平板電視進入“上下擠壓”的尷尬境地。據傳，手里掌握等離子屏、液晶屏的國外廠家先向國內品牌批量放一部分貨。等到市場被國產品牌做大到一定程度，這些洋品牌借口上游屏資源緊張等理由開始漲價，國產廠家的成本一下被拉高，但是另一方面，這些洋品牌自己的電視價格卻一路走低。“如果在幾年之內國產廠家不掌握核心技術，國產廠家就可能淪為洋品牌的加工基地。”

　　事實怎樣？

　　從這次事件之后，我們發現，盡管國外品牌降價后仍比國產品牌高出不少，但是國外品牌的首次降價效果卻立竿見影，吸引一大部分高忠誠度的消費者。面對消費者不再對價格敏感的情況，原本利潤就低得多的國產品牌真的還要以價格戰的形勢“血拼”嗎？如果老外也學會我們擅長的價格戰，那么，我們接下來靠什么戰術取勝？渠道？二三級市場？產品綜合賣點？

　　外資品牌平板電視降價，國內平板電視企業還能靠什么生存？

　　把這個問題壓縮一下，因為目前平板電視核心技術主要掌握在日本企業手中，所以我的回答是：“日本企業不會把中國彩電企業全部玩完，國內彩電生產企業仍然有狹小的生存空間”，理由如下：

　　其一：日資不會采取過分的價格策略，因為日資品牌放眼的是全球市場，而非單一的中國市場，局部市場價格過低對全球市場價格體系會有影響，影響產業利潤。這一次價格的下調不過是產品周期中正常的價格調整，是為了擴大整體市場容量所采取的行為，并非是針對國內彩電品牌的競爭策略。

　　其二：作為掌握平板電視核心技術的日本企業，利潤來源不僅僅是通過成品銷售，顯示屏模組的供應，技術轉讓費用的收取，是他們獲利的主要因素，這些原因會讓現在的平板電視市場格局繼續保持下去。

　　其三：平板電視的技術目前還不成熟，LCD、PDP都有一些致命的缺點，并且維修費用高昂，成品銷售企業銷售量越大，所承擔的風險越大。作為核心部件和技術供應商的日本企業，一方面通過技術供應獲得風險比較低的高利潤，另一方面，保持高端定位來平衡競爭環境，這樣才有精力和財力投入新技術的研發。

　　目前平板電視產業鏈的格局是這樣：核心技術的創新和發明由日資企業掌握，韓國、臺灣地區的企業通過購買技術和合資的形式引入技術，進行應用方面的改造創新，向外供應成品核心部件，中國包括東南亞其他國家的企業通過購買核心部件，在外觀和控制電路上進行一定的改造，進行成品組裝生產銷售。

　　這是一種非常合理的產業布局，日資企業通過掌握核心技術將經營風險控制在技術改造和創新范圍，始終保持領先地位。目前日本和韓國企業都在緊鑼密鼓進行新技術的研發，比如OLED、SED、FED和激光三維顯像等等，在新技術未產業化之前，如果這些日資企業過度參與終端競爭，特別是中國市場的終端競爭，會加速產品周期的變化，使得技術獲利空間縮小，時間縮短，這是日本企業和日本相關的宏觀調控部門不愿意看到的。

　　但是矛盾在于，日本企業也不會坐視中國企業市場占有率的擴大，因為終端市場占有率的擴大，同時也就代表談判能力的上升，如果中國企業在平板電視領域在競爭之后最終整合為一、兩家大的企業，那么也就反過來會在局部市場控制住了上游企業。當年，日本和韓國在實行外向型經濟策略之后，也采取了整合企業，做大規模，反過來制衡上游的策略，所以日資企業會適當控制市場的競爭程度，避免自身的成功之路在中國企業身上被復制。

　　中國企業怎么辦？

　　一方面是在應用技術和營銷模式上創新，參考未來3C整合的趨勢和目前電子技術快的驚人的創新速度，家庭影音控制系統作為家庭信息中心的終端產品，應該會象其他IT產品那樣進入一種模塊化的產業鏈格局，單個企業獨大容易僵化，不容易跟上產業革新的節奏。比如索尼就因為在CRT行業過于強勢，從產業鏈上游到下游一家獨大，而受制于平板電視的變革，目前和中國企業一樣沒有什么平板顯示屏技術在手上，只能是依靠品牌影響力向上游換取技術轉讓。
　
　　所以我覺得可以參考現在IT硬件產品的市場格局，去尋找中國企業的未來空間。大家可以注意一下，近些年，在3C行業里，國際上很多大的品牌都在進行品牌重塑工作，特別是歐美企業，將原本專業化、技術化的品牌形象扭轉成為人性化、簡易化，有點是在模仿日、韓企業的品牌定位，呵呵，不過這是大勢所趨，不得不變。

　　信息時代的技術革新速度很快，工業時代的專業化品牌形象已經不討消費者喜歡了，這或許能給我們一個提示，誰能在這個時代更貼近消費者需求的變化，誰就能贏得勝利。而且對這種需求的迎合已經是很個性化和細節性的東西，小到一個按鍵的使用習慣，大到對產品外觀的直觀判斷，再到消費者對產品選擇的主動權，都會起決定性的作用。戴爾所提供的服務核心無非是在模塊化產業系統中向消費者提供一種變相的個性化“攢機”罷了，只是戴爾圍繞這一簡單的應用提供了復雜的后臺管理，保證在這一方面無人能及，因此獲得了快速增長。

　　全球經濟一體化帶來了跨國企業，同時也帶來了模塊化管理變革，80年代開始的模塊化管理改革是因為能源緊張利潤下降從一些大的跨國公司內部開始實行的，后來逐漸演變成全球工業行業的一種整體革新。在模塊化的全球供應鏈系統中，中國企業后發趕超，如果能夠做好一個環節就夠了，也就是說，在未來可預期的市場環境，專業化應該會成為主流，這種專業化不僅是產品和行業的專業，而是在產業鏈中某一環節的專業化，這個環節可以是體現在某類部件，也可以是供應渠道中的某個節點。

　　TCL的模式就比較值得稱道，與聯想相似的是，TCL占領了渠道供應這一環節，在TCL這個平臺上，他可以整合進去很多產品，不需要向上游滲透。國內彩電市場的分銷體制在TCL那里做到了最高點，但是TCL還需要進一步加強他的這種優勢，一方面，他現在只是占領了中國市場，這遠遠未夠，達不到支撐企業長遠發展的規模。另一方面，TCL在供應鏈管理上還應該進一步向零庫存靠攏，做專做強包銷商這個角色，TCL弄幸福樹，如果只控制在三級市場，我覺得是不錯的想法，TCL去進行海外并購，如果能把目的多多放在國外的銷售渠道上，等到有一定積累之后，輔助于品牌形象上的突破，TCL很有可能會成為下一個家電行業的戴爾。

　　另外還有一個思路是：

　　繞開目前技術壁壘比較嚴重的技術，把眼光放在未來。比如平板電視中的新技術：OLED、FED、SED，從現在就開始介入這些技術的研發，這個時候壁壘相對小一些，不過日本目前對這些實驗室技術都卡的都比較嚴，突破封鎖的難度很大。。。

　　離開平板電視行業已經有快一年了，我也不大清楚目前歐美企業除了德州儀器的DLP核心部件外，還有沒有其他企業，比如歐洲一些小型研究室是否能提供一些相對成熟的新型顯示技術，從他們身上突破，可能難度小一點，不過即使技術能夠成功轉讓，還面臨一個專利封鎖的門檻，這可能要依靠國家力量來平衡了，非一個企業的能力能辦到的。

　　最后再羅嗦一些真話：

　　反正PDP、LCD時代，國內企業成為上游的加工廠已經是不爭的事實，沒必要遮遮掩掩，承認了又不丟人，因為本來人就丟夠了。國內品牌也不要老是拿一些控制電路上的簡單創新來塑造所謂的技術專家形象，沒有硬件方面的核心技術，還鼓吹技術，是一種自欺欺人的做法，使用的核心部件是別人的，憑什么說你比別人清晰，比別人色彩好，本來就是在欺騙消費者，自然建立不起品牌忠誠度。不如把重心放在加強內部管理，提供給消費者更快更人性化的服務上，就在外觀設計和使用操作環節做足文章，做出像蘋果那樣的創新設計，做出像微軟那樣的軟件技術，給彩電行業帶來一點新意。

　　彩電行業價格競爭的惡性循環是上游有意造成的，古話常說解鈴還需系鈴人，青出于藍要勝于藍。80年代之前，美國的《反壟斷法》從某個方面來說是反對知識產權保護的，所以當初日、韓企業通過不斷的壓縮成本換取市場規模這種簡單的方式，就可以制衡上游，獲得技術積累。

　　現在中國企業再走這條老路已經根本行不通，世界的經濟格局早就變的面目全非，知識產權保護是現在各個國家的重頭，老是抱著別人的老黃歷來啃，聽信上游供應商鼓吹的規模經濟，最后弄成辛辛苦苦只能維持溫飽，規模大了，只能換取規模更大的現金流，怎么也換不來更高的利潤。靠規模經濟這一方法起來的日、韓企業作為我們的上游供應商，怎么可能會讓你繼續他的成功之道呢，如果在吃了那么多教訓之后，現在還有人抱這樣的意識，就是典型的傻了。

　　很無奈的是，現在國內企業已經沒辦法不繼續這樣的循環，因為彩電生產企業都是處于生存的臨界點上，如果銷售額下降，現金流短缺，企業的生存就會受到影響，地方的稅收就會減少，下崗職工就會增多，使得他們不得不只看著銷售額，而不管利潤。

　　這方面可能還是要靠國家調控，日本在上世紀六十年代進行企業整合，弄出了幾個規模化的綜合商社，韓國在上世紀70年代以國家的力量搞出了幾個大的財團，各自有各自的主營業務，最后都實現了產業突破。這個方法我覺得還可以借鑒，雖然也比較老舊，但是國家的力量畢竟強大于企業的力量，作為社會主義國家，國家參與市場宏觀調控的力度應該要大于日本、韓國這些資本主義國家才是，96年之后國有企業改革的抓大放小，一放就是徹底的放棄，使得輕工制造業在各個地方政府的管理下，都追求局部利益和短期效應，致使一片混亂。

　　國內也應該突破地方保護的思維門檻，整出幾個大規模的家電品牌出來，乘這一輪國有股減持的機會，把一些產業上互相配套的企業撮合在一起，重點扶持兩到三個確實有競爭力的家電品牌，參與國際競爭，我想全面突破才會有戲。按照現在這樣地方政府為了迅速套現，都找外資（包括臺灣這個敏感地帶）來收購股份，最后中國根本剩不了什么自有品牌了，有的也只能繼續在盈虧平衡點上掙扎生存。

　　廈華買給中華映管（華映實際的控制者是臺灣大同，臺灣最大的家電品牌），新飛賣給新加坡豐隆，都是挑企業最好的時候出售的，本來在這個時候，企業應該進行自我積累，外資一進入，所有的計劃都被打散。地方政府為了套現，拋棄利潤微薄的產業，轉向利潤更高的行業，本來是對的，但是偏偏挑選一些優良資產出售，想賣個高價，而且只顧著引入外資，比如新飛就只對境外企業開放收購，什么意思，這不是明顯違背市場經濟，公平交易原則。

　　一說到家電行業，話就多了，在家電行業五年，雖然現在基本已經置身在外，但是良知讓我不得不開口。做為個人，我的言論未必正確，也不能對家電行業的發展起到什么決定性的作用，但是希望能給一些家電行業的決策者和市場研究人士一些參考，大家都能清醒的認識到目前我們遭遇的威脅，找出最正確的突破方法。