“智豬博弈”的典型環境有一個特點，就是按鈴的一方在爭食中處于劣勢。如何做到“敵動我不動”，始終處于主動。

　　從“智豬博弈”到“新智豬博弈”

　　諾貝爾經濟學獎得主，美國經濟學家納什曾經以“非合作博弈論”為基礎，提出了“智豬博弈”案例：假設豬圈里有一大一小兩只豬，豬圈的一頭有一個豬食槽，另一頭有一個控制豬食供應的按鈕，撳一下按鈕會有10個單位的豬食進槽。撳按鈕付出的勞動值2個單位，按鈕和食槽距離較遠。如果兩只豬同時撳按鈕，再一起跑過去吃，大豬可吃到7個單位，小豬吃到3個單位，減去勞動耗費各自2個單位，大豬凈得益5個單位，小豬凈得益1個單位；若小豬去撳，大豬先吃，大豬可吃到9個單位，小豬撳則只能吃到1個單位，再減去按鈕勞動耗費，小豬是凈虧損1個單位；若大豬撳鈕，小豬等著先吃，大豬吃到6個單位，去掉按鈕勞動耗費2個單位凈得4個單位，小豬也凈得4個單位。

　　“智豬博弈”理論非常適用于經濟領域中大企業和小企業之間的關系處理。它的一般結論是從小豬立場考慮的最佳選擇，認為小豬應耐心等待大豬去撳鈕，才能獲得生存發展的機會。而對大豬而言呢？無疑是讓小豬撳按鈕，自己等待。既然參與博弈的各方都是有能力作出理性選擇的獨立個體，那么大豬必須使用各種策略來誘使小豬作出有利于自己的決策。這樣一種演繹，學界稱為“新智豬博弈”。

　　“新智豬博弈”理論的運用

　　不少國外著名品牌對中國市場的切入都采取了“新智豬博弈”策略。

　　早在2003年，全球最大的家用電器和電子產品零售和分銷及服務集團——美國百思買集團，對中國市場一直持觀望態度，雖然相繼在北京、深圳、上海設立了辦事處，但門店卻無蹤影。一來，外資家電連鎖渠道商在開新門店前與中國企業會有所不同，他們花在調研上的時間非常多；更重要的是，百思買在靜觀國美、永樂等中國新銳企業花錢、花力氣把中國家電零售市場的基礎打好，再憑借其強大的實力切入這塊市場坐享漁利——以較低價格采購我國家電產品在國際、國內市場上銷售，獲得較大的毛利。

　　不僅國外巨頭精于此道，國內領先公司同樣玩得轉“博弈”游戲，國內液晶電視市場的博弈就是一個典型案例。

　　2004年春天，國內市場格局已經相對穩定：以三星、SONY等國際巨頭和國內長虹、康佳、TCL、創維等一線品牌主導市場，眾多國內二線品牌緊隨其后。與此同時，以液晶電視為代表的高端彩電消費市場開始有明顯上升趨勢。

　　液晶電視市場對彩電行業是絕佳的機會，也存在巨大風險：一，市場總容量偏低，單款產品難以形成可靠利潤空間；二，液晶電視成本結構不穩定，存在迅速降價風險；三，消費者對液晶電視認知度不高，需要生產商投入大量資源進行技術普及。此時，誰先殺進市場，扮演的就是“按鈴”的角色。對于“大豬”而言，要想利潤最大化，必須讓更多的小豬來撳按鈕。

　　2004年5月18日，“大豬”陣營中TCL公司在廣州高調舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代”的發布會，成為誘敵深入的關鍵一環。二三線品牌快速作出反應，不僅投入巨資進行市場推廣，而且倉促投建并不成熟的液晶生產線，并在市場上盲目鋪貨，以搶占市場先機。完成了誘敵深入的動作后，TCL卻出人意料地調整了自己的步伐，在順利整合了湯姆遜的產業和渠道資源之后，把最主要的精力投入整合上下游資源、招募大量平板專家、規劃全球研發和生產布局等方面上來。

　　直到2005年初，在液晶電視和CRT、等離子電視等產品持續近一年的“論戰”中，消費者對液晶電視有了充分的認識，國內液晶電視市場逐步走向了成熟。“大豬”們迅速開始了行動。長虹的“感官革命”、康佳的“大平板、大娛樂”、TCL以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”、創維的六基色的液晶宣傳開始大規模啟動。

　　到2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場份額比自己的巔峰時期縮水了20%~45%，更有一批今年年初還活躍在液晶領域的三線品牌漸漸退出了市場。與此形成鮮明對比的是，在這一年里，國內幾大彩電巨頭卻逐漸體現出在液晶電視領域里的全面優勢。TCL、康佳、長虹、創維在內的幾大品牌已經瓜分了國內很大一部分的液晶電視市場。

　　在液晶電視市場的這場博弈中，一線廠商反用“智豬博弈”，著眼全球，從打造堅實的技術研發實力和產能實力入手，從而掌握了在液晶電視領域綜合領先優勢，最終贏得了市場。